Processos gerenciais, decisões e as suas implicações

Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste de desempenho da organização. As ações dos gerentes estão diretamente associadas com a sua competência (conhecimento + habilidade + atitude) para tomar decisões.

Podemos identificar as principais atividades dos processos gerenciais, da seguinte forma: diagnóstico da situação, coleta de informações, análise do problema, estruturação da solução, tomada de decisão e controle da mudança.

Conforme apresenta Ernesto Gonçalves (FGV; 2000), na sua classificação das categorias dos processos empresariais (negócios, organizacionais e gerenciais), as principais características dos processos, cuja categoria é processo gerencial, são as seguintes:

Tipo	Capacidade de gerar valor	Fluxo básico	Atuação	Orientação	Exemplo
Direcionamento	Suporte	Informação	Integração Horizontal	Vertical	Definição de metas da empresa
Negociação	Suporte	Informação	Integração Horizontal	Vertical	Definição de preços com fornecedor
Monitorização	Suporte	Informação	Medição de Desempenho	Vertical	Follow up do planejamento e do orçamento

Devido às suas características, os processos gerenciais têm influência direta sobre o desempenho dos processos empresariais, como um todo.

Tal influência pode ser creditada, em primeiro lugar, às suas próprias características de atuação (integração horizontal) e de orientação (vertical) e, também, ao marcante conjunto de propriedades das suas saídas primárias, essencialmente às que estabelecem a tomada de decisões.

Não há dúvidas que através desses processos as lideranças organizacionais fazem com que os objetivos da empresa sejam perseguidos, as metas sejam reorientadas e, se tenha certeza que os alvos corretos foram atingidos.

Porém, caso existam problemas no seu inter-relacionamento com as outras categorias de processos, a estrutura pode sofrer conseqüências indesejáveis nos fatores relacionados com as condições, o desempenho e o produto final dos processos.

Quanto ao produto final, muitas organizações optam em criar mecanismos rigorosos (transferências, notificações, verificações, estudos, padrões, etc.) para ter o controle desses fatores. A adoção desses mecanismos vai provocar alterações no tempo de ciclo dos processos e, com certeza, no gerenciamento das informações de clientes e mercado. Tais atitudes gerenciais em geral, tendem a onerar processo e criar problemas com os clientes.

Os sistemas gerenciais têm como objetivo criar canais de informação para poder tomar decisões que orientem aumento da produtividade, estimulem a padronização e eliminem as atividades supérfluas dos processos. Tais informações são tratadas e orientadas para o desenvolvimento de projetos de melhoria de processos. Muitos desses projetos focados no “desempenho” são descontinuados pela falha da integração das categorias de processos.

No fator “condições”, é inquestionável que os “recursos transformadores” (inputs e enabler) dos processos podem contribuir decisivamente para que o desempenho e, por conseqüência, o produto final seja alcançado de acordo com as decisões gerenciais.

Em contrapartida, um inter-relacionamento inconsistente entre as categorias de processos, geralmente, leva a um modelo de decisões que faz com que as matérias primas, as competências, os equipamentos, as ferramentas e outros dispositivos essenciais não sejam colocados à disposição das operações e dos processos, de forma adequada, no momento apropriado.

Em suma, sabemos que as decisões geradas pelos processos gerenciais são importantes para garantir o bom funcionamento dos processos organizacionais e os processos de negócio. Sabemos que a integração entre essas categorias de processos contribui para que a empresa possa implantar um sistema de atividades diferenciado. Sabemos que esse diferencial só será obtido através do esforço conjunto de todos os processos. Temos, por outro lado, admitir que o exercício da liderança, baseados processos gerenciais, pode se tornar uma fonte de conflitos na gestão do inter-relacionamento da estrutura.

Diante desses fatos, fazemos as seguintes questões:

a) Esses conflitos não estarão, geralmente, associados às incompatibilidades que precisam ser resolvidas entre a gestão e a estrutura dos processos, nas organizações?

b) Será que existe interesse real das organizações em tratar essa incompatibilidade de forma concreta e devidamente satisfatória, para o negócio?

c) Não será a concentração do poder, ainda excessivamente fixado nas unidades verticais das organizações um dos principais fatores para inibir a idéia de “horizontalizar” a gestão dos processos (Gonçalves, 2000);

d) Para que haja o inter-relacionamento efetivo das categorias dos processos desejado, inclusive satisfazendo as condições para a adoção de sistemas ERP, as empresas não terão que quebrar as suas resistências e, implantar conscientemente uma gestão adequada à sua estrutura de processos?

Bibliografia

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Gonçalves, José Ernesto Lima. Gestão por processos: uma visão prática. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas – v.40, nº4, p. 8-19, out. / dez. 2000.

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Slack, Nigel; Chambers, Stuart; Johnston, Robert; Betts, Alan. Operations and process managemenet – principles and practice for strategic impact. Essex. Milan, Italy. Rodolfo Lombardo, 2009.

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