O Outsourcing é uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno num serviço externo através da subcontratação, permitindo a libertação dos gestores para concentrarem a sua atenção nas áreas de negócio de elevada importância estratégica (Paulo Nunes; 2007).

No negócio Outsourcing, quando falamos de Outsourcing Solution (OS), estamos claramente querendo chamar atenção para um tipo de subcontratação que tem como base uma intensa utilização da tecnologia da informação (TI). Muitos autores já se referiram a este tipo de negócio e de serviço.

Os tipos de serviços de OS tem grande variedade: vão desde a tradicional prestação de serviços de informática, são utilizados nas operações dos processos de negócio (BPO) e se tornam completos com o comprometimento total com o negócio da empresa contratante.

Em geral, os principais requisitos solicitados pela empresa que contrata serviços de OS são os seguintes: credibilidade, parceria, velocidade para o início da fase de equilíbrio, garantia de atualização tecnológica e cumprimento dos níveis de serviço acordados.

Em contrapartida, empresas de serviços de OS terão que ter precaução quanto à questão da dependência da visão estratégica, da tecnologia e da estrutura de processos, além da manutenção da sintonia entre essas variáveis, o que é crítico para o negócio.

A flexibilidade estratégica (foco, prazo e região) se aplica diretamente à realidade das empresas de OS. Decidir competitivamente no atual momento de incerteza é um desafio. Normalmente a empresa de OS trabalha com projetos onde estão sendo considerados valores financeiros significativos e qualquer negligência quanto ao fator visão estratégica pode colocar em risco o negócio e a credibilidade da organização.

A atualização tecnológica é estrutural. A empresa de OS precisará investir maciçamente em TI, ter uma rede de parceiros que possa cobrir todas as áreas da tecnologia da informação e saber comprar ou se associar com empresas que detém know-how específico, quando for necessário, para atender um determinado projeto.

Quanto à estrutura de processos, essa preocupação vai ocorrer com os processos que estão mais próximos das funções de contratação, da produção, dos níveis de serviço, do desempenho e do provimento de recursos. Dispor de um sistema que coordene os processos associados às estruturas de mercado, clientes, recursos e de finanças, é básico para o sucesso do negócio de OS.

Nas empresas de OS, além das referidas dependências, outro problema se agrava e também é estrutural: a complexidade e a necessidade do seu inter-relacionamento com as estruturas de processos que regem a dinâmica da empresa. Pode-se verificar que a existência de falhas nesta associação (dependências x coordenação de processos) poderá provocar mais desequilíbrio na flexibilidade de estratégia, na atualização tecnológica e na renovação de processos.

A simultaneidade de ações intensificando a composição da estratégia, da tecnologia e dos processos implica na seguinte estrutura de correlações: Quanto menores as chances das empresas de OS contarem com instrumental necessário para aprimorar a sintonia entre as suas dependências e, Quanto menor a possibilidade de dispor de uma ferramenta que possa contribuir para a coordenação entre os seus processos Maiores serão as dificuldades dos executivos tomarem decisões de forma competitiva, em relação à concorrência.

Sabemos que para competir de forma consistente nos negócios de OS é necessário que a organização tenha: credibilidade do mercado, segurança para gerir os bens e informações do cliente e agilidade para atingir o estado de equilíbrio do contrato. Sabemos que para dar tratamento adequado a essas questões, as empresas de OS precisam de visão estratégica, atualização tecnológica e coordenação de processos. Sabemos, também, que a compreensão desses fatores e a competência para tratá-los é um problema extremamente complexo.

Diante desses fatos, ficam as seguintes questões:

a) Será que o executivo de OS, em geral, dispõe dos instrumentos necessários para lidar com a complexidade desse negócio?

b) Será que o executivo de OS, para tomar as suas decisões, têm condições de medir o efeito da dependência, entre as referidas variáveis?

c) Como desenvolver internamente a percepção sobre a necessidade de sintonia entre essas variáveis?

d) Será que a boa gestão da inter-relação dos processos garante uma influência direta e positiva, na integração das dependências, e, portanto, no processo decisório?

c) Isto poderia associar a coordenação estratégica dos processos com a capacidade de decidir com diferencial competitivo?

Bibliografia

Nunes, Paulo. Conceito de outsourcing. Site knôôw.net. Ciências Econômicas Empresariais. Gestão. 2007.

Farias, Fábio. Qual é o melhor momento para o outsourcing de TI nas organizações. Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e casos reais. Rio de janeiro. Editora FGV, 2008.

Soares, Hebbertt; Reinhard Nicolau. Governança de terceirização de TI: uma contribuição teórica. Outsourcing de TI: impactos, dilemas, discussões e casos reais. Rio de janeiro. Editora FGV, 2008.

Bendor-Samuel, Peter. Site Outsourcing Center e pode ser visto nesta url  .

Harrington, H. James – Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books do Brasil. Editora / McGraw Hill, 1993.

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Pereira, Maria J. L. Bretas; Fonseca, João. Faces da decisão. As mudanças de paradigma e o poder da decisão. São Paulo. Makron Books, 1997