Os procedimentos prescritos pelas metodologias para a melhoria de processos, em geral, têm o seguinte esquema:

  • Seleção dos processos;
  • Identificação dos problemas;
  • Seleção dos principais problemas;
  • Identificação das causas dos problemas;
  • Ordenação das principais causas dos problemas selecionados;
  • Estruturação da solução;
  • Elaboração do projeto de melhoria.

Os produtos gerados por esse conjunto de procedimentos são os seguintes: os processos selecionados, aos problemas prioritários, as principais causas que originam esses problemas, a solução de maior valor para a empresa e o projeto de melhoria.

Na realidade, o roteiro da melhoria é dividido em três etapas: as atividades que são realizadas para determinar a solução de maior valor, as atividades desenvolvidas na elaboração do projeto e as atividades que consistem da implantação e gestão da melhoria do processo.

Para realizar essas atividades, as metodologias fazem uso de um conjunto variado de técnicas.

As técnicas mais utilizadas podem ser observadas no quadro abaixo:

Atividades do Roteiro

 

Técnicas Utilizadas
Identificação dos processos Selecionar, classificar, e decompor processos, 5W1H.

 

Identificação dos problemas Brainstorming, entrevista, pesquisa, observação, indicador de desempenho, benchmarking.

 

Ordenação dos problemas Folha de verificação, Pareto, TGN, GUT.

 

Identificação das causas Brainstorming, diagrama de causa e efeito.

 

Ordenação das causas Brainstorming, TGN.

 

Identificação e seleção da solução Brainstorming e benchmarking.
Elaboração do Projeto 5W2H, indicador de desempenho

 

Gestão de melhoria de processos

 

PDCA, GEIQ, AP

O referido esquema tem, de fato, uma base lógica consistente. Porém precisa ser utilizado com muito rigor para que os objetivos desejados sejam alcançados. O que se observa, na prática das empresas, é que existe uma utilização, quase sem críticas, do roteiro da melhoria. Geralmente, há uma forte sedução de se fazer prevalecer técnicas, no sentido operacional, em detrimento do estudo profundo dos problemas.

A pressa e a necessidade da organização, somadas ao desejo de encontrar, logo, uma solução satisfatória, podem causar verdadeiros estragos no processo e, por conseqüência ao negócio.

Tais estragos acontecem pela própria constituição do esquema causal criada pelo roteiro da melhoria. Na maioria das vezes, as relações causais, entre as etapas, escamoteiam contradições importantes. Este fato é produto da prática de se decompor o todo para realizar a análise do problema, conforme estabelece o método científico. Esse procedimento, entretanto, pode gerar dificuldades, com relação à complexidade.

Citando a crítica de Hegel sobre a razão técnico-científica, Carlos Estevam Martins (Tecnocracia e Capitalismo; 1974), escreve: “ela quebra a unidade do todo e os fragmentos abstratos e discretos daí resultantes deixam de ser percebidos como forças reais, contraditórias e criadoras que, estando entrelaçadas numa rede de dependências e interações recíprocas, constituem um mesmo e único processo de transformação global”.

De acordo com essa proposição, pode-se concluir que desde que essas contradições não são detectadas no início do projeto, e devidamente inter-relacionadas, elas vão refletir na descoberta da solução. De fato, as pessoas só irão sentir os efeitos após a completa implantação da melhoria.

Sabemos que o uso das técnicas para a melhoria de processos é de enorme importância para a descoberta das soluções de maior valor. Sabemos que existe uma verdadeira pressão intelectual e emocional no processo da descoberta das soluções. Sabemos inclusive que algumas metodologias têm como norma fazer a revisão de todas as fases, no final do projeto.

Desta forma, cabem as seguintes questões sobre o assunto:

a) Não seria mais eficiente executar avaliações rigorosas ao longo do projeto?

b) Apesar dos custos, não será necessária a fixação de equipes de avaliação independente, para gerir o roteiro?

c) Não teria assim, a organização capacidade de avaliar, a cada etapa, as contradições da análise?

d) Não estaríamos garantindo, com esse procedimento, a conexão dinâmica das partes com o todo?

Bibliografia

Mendonça Mauro – Técnicas para a melhoria de processos. Apostilhas e Slides – Rio de janeiro: FGV Management, 2009.

Harrington, H. James – Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora / McGraw Hill, 1993.

Harrington, H. James – Business process improvement: workbook. New York: Mc Graw Hill, 1997.

Maranhão, Mauriti; Macieira, Maria E. Bastos – O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualkitymark Editora, 2006.

Martins, Carlos Estevam – Tecnocracia e capitalismo. São Paulo: Brasiliense. Edições CEBRAP, 1974.