Uma definição possível sobre indicadores de desempenho de processos, coletada e estruturada com base nos trabalhos de autores dedicados ao assunto é a seguinte: esses indicadores são instrumentos de medição que quantificam os elementos (atributos) dos processos, para conhecer seu desempenho, na situação atual, compará-lo com metas e objetivos estabelecidos e permitir ações gerenciais preventivas e corretivas.

Os principais objetos de medida dos indicadores de desempenho são a produtividade, a capacidade, a qualidade dos processos e, além disso, quando o sistema é mais abrangente, agrega-se o clima organizacional envolvendo empregados e parceiros. Desta forma, geralmente, as organizações estão medindo eficiência, eficácia e a adaptabilidade dos processos.

Os autores recomendam que exista uma hierarquia entre esses indicadores de desempenho. Devem existir indicadores para os níveis estratégicos, gerenciais e operacionais. Naturalmente deve existir, também, uma rigorosa inter-relação entre os indicadores de cada uma dessas regiões da estrutura organizacional. Os indicadores, assim, devem ser devidamente combinados e controlados pela organização.

Como exigências principais para a execução desse controle, os indicadores de desempenho devem apresentar características que permitam dispor de uma descrição simples, comparar e confrontar valores, coletar dados, rastrear registros e gozar de uma sistematização rigorosa que dê suporte concreto à gestão do processo.

A literatura apresenta vários benefícios que a organização pode ter com a utilização sistemática dos indicadores de desempenho. Entre outros, é possível destacar:

a) Entender o que está acontecendo;

b) Avaliar as necessidades de mudança;

c) Corrigir as situações fora de controle;

d) Estabelecer prioridades;

e) Focar fatores que contribuem para a realização da missão da organização;

f) Mostrar a eficiência com que a organização emprega os seus recursos;

g) Determinar, com base em dados coletados, as causas básicas e as origens dos erros;

h) Identificar oportunidades para o aperfeiçoamento contínuo.

Na verdade a organização que não usa indicadores de desempenho, de forma sistemática, pode estar deixando de obter vantagens em relação aos concorrentes.

Agora, o indicador de desempenho não pode se tornar um fim em si mesmo. As empresas precisam, sistematicamente, também, verificar a relação dos indicadores com os seus reais objetivos e a sua estratégia. As organizações que se submetem, aos resultados dos indicadores, sem críticas consistentes, principalmente quanto ao seu impacto no comportamento das pessoas, podem perder os ganhos da sua adoção. Ter a medida certa da quantidade e da qualidade dos indicadores de desempenho é vital.

Por exemplo, conseguir implantar o painel de bordo da empresa (Norton e Kaplan: 2000), reunindo os indicadores prioritários do negócio é muito útil, porém é um projeto que exige investigação, domínio de técnicas, testes, treinamento, ampla divulgação, pensamento crítico e muita disciplina.

Caso ele não seja feito rigorosamente dentro dos padrões, a organização corre o risco de se perder e ficar sufocada numa imensidão de números, quantificações, resultados e análises que ao invés de dar suporte à tomada de decisão podem atrapalhar a gestão dos processos.

As limitações (organizacionais, técnicas, humanas e ambientais) causadas por essa possível falta de controle, se tornam tão significativas que, o resultado final, geralmente, é o abandono paulatino do sistema de medições.

Sabemos que num mundo de tantas incertezas, é um privilégio para a empresa ter implantado, no seu ambiente, um sistema de “sensores” e “atuadores” eficiente (Maranhão e Macieira; 2004). Sabemos esse sistema de indicadores precisa estar baseado em padrões técnicos e culturais sólidos. Sabemos que os indicadores precisam ser adotados ampla e equilibradamente. Enfim, é inquestionável que a participação consciente das pessoas é determinante para que se tenha um efetivo sistema de indicadores de desempenho.

Diante desses fatos ficam as seguintes questões:

a) o sistema de indicadores de desempenho promove a integração dos objetivos da organização e do indivíduo, motivando essa consciência?

b) Apesar dos programas de divulgação, indicadores de desempenho altamente subjetivos tais como “clima”, “satisfação”,

“expectativas”, etc. são compreendidos pelos empregados? Em que grau de profundidade?

c) Por exemplo, em atividades cuja visibilidade do cliente é baixa, o indivíduo tem a noção correta do valor do seu desempenho, na geração dos produtos e serviços na cadeia de processos?

d) Não seriam essas limitações, obstáculos para que as pessoas possam associar os indicadores que medem o seu desempenho com a sua contribuição para o crescimento da organização e do negócio da empresa?

e) Afinal, não será a integração de todas essas medições (e o seu significado), a maior contribuição que o sistema de indicadores, estruturado desde os tempos da administração científica, deve transmitir para a cultura das organizações?

Bibliografia

Harrington, H. James – Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora / McGraw Hill, 1993.

Harrington, H. James – Business process improvement: workbook. New York: Mc Graw Hill, 1997.

Mendonça, Mauro – Técnicas para a melhoria de processos. Apostilhas e Slides – Rio de janeiro: FGV Management, 2009.

Júnior, Isnard Marshal; Cierco, Agliberto Alves; Rocha, Alexandre Varanda; Mota, Edmarson Bacelar – Gestão da qualidade. Rio de janeiro: Editora FGV, 2005.

Kaplan, Robert; Norton, David P. – A Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

Maranhão, Mauriti ; Macieira, Maria E. Bastos – O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualkitymark Editora, 2006.

Alves, José Alexandre – Curso gestão de processos. Apostilhas e Slides. Rio de janeiro: IARJ, 2008.

Rodrigues, Marcus Vinicius. Ações para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.