A Culpa é da Administração!

PREZADO CAUSÍDICO

Permita-me cumprimentá-lo. Você conquistou o Bacharelato em Direito numa renomada Faculdade. Aprovado no Exame da Ordem, já foi abordado por vários head-hunters, considerou a possibilidade de prestar um concurso público… Mas, tendo estagiado por três a quatro anos em Escritórios de Advocacia de porte no mínimo médio – num dos quais acabou permanecendo -, descobriu que traz em seu DNA o empreteneurship – em outras palavras, serviço público não é a sua praia; seu caso é mesmo a iniciativa privada. E numa quinta-feira dessas, ao som do tradicional pagode dos advogados ali na Anfilófilo de Carvalho, depois de algumas tulipas e muitos petiscos colesterólicos, você e mais dois colegas de banca resolveram fundar a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados.

E deram partida ao planejamento – listar clientes em potencial, procurar um imóvel adequado para se instalarem, identificar companheiros mais jovens da Faculdade que possam ser seus estagiários… tudo nos trinques ! Sim, tudo nos trinques… na parte jurídica ! Até que um dos colegas – como o carneiro preto que perguntou quem iria colocar o guizo no lobo – levantou aquela questão aborrecida da Administração do Escritório… Aqueles detalhezinhos de lidar com o Contador, cumprir a legislação trabalhista, recolher impostos, emitir notas fiscais, adquirir material permanente e de consumo, cuidar da manutenção geral, da limpeza e da segurança, pagar aluguéis, condomínio, energia elétrica…sim, não se esquecer dos computadores, Internet, telefonia fixa e móvel… É, a lista é grande… e muito tem que passar pelo crivo da OAB !

Diante disso, você decidiu pelo óbvio – consultar quem é do ramo: um Advogado com experiência administrativa, ou um Administrador com prática em ambiente advocatício. Ambos, de certa forma, ainda avis raras no mercado. Consultorias são dispendiosas. E Consultores geralmente são alvos de piadas que circulam pela Web – “tudo o que você me disse é perfeito e tecnicamente correto, porém esta informação me é totalmente inútil…”

Não sou Consultor, mas Administrador. Experiente, sim, mas em outras áreas que não a dos Escritórios de Advocacia. Nesta, estou apenas ensaiando os primeiros passos, desafiado que fui a gerir o setor administrativo de um deles – cuja Newsletter você está lendo -, fundado por pessoas a que me uno afetiva e consangüineamente.

Ocorreu-me, pois, registrar, ad perpetuam rei memoriam, os conhecimentos que venho adquirindo nessa atividade. E já que os tenho recebido de Advogados com vinte anos de praia, nada mais justo, penso, do que tentar retribuir esse gesto, repartindo-os com quem acabou de pisar na areia, sente-se um tanto perplexo com as diferenças entre o restrito mare nostrum acadêmico e o inescrutável oceano da realidade…e corre um sério risco de queimar os pés, ou de se afogar.

Mas basta de prolegômenos. Vamos aos finalmente – uma série de dicas para que a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados seja trazida à luz com um mínimo de expectativas de dar certo. Ou seja, faça as coisas direito. Afinal, nos tempos da Faculdade você usava aquela camiseta famosa – “se o seu namorado não faz Direito…eu faço!”. Já a minha dizia “não adianta (…) fazer Direito se não souber Administrar o que tem”. É hora de ambos prestarmos contas desses arroubos da juventude. Sem rodarmos o time-sheet, já que somos parceiros nessa empreitada. E se, ao final, como na piada que citei linhas atrás, este arrazoado não vier a lhe ser útil, que eu tenha ao menos lhe proporcionado uma leitura bem-humorada. Boa sorte !

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MAS AFINAL, QUE DIABO É UMA EMPRESA ?

“Six phases of a project: wild enthusiasm; disillusionment; panic; search for the guilty; punish the innocents; reward the non-involved.”

Uma empresa é um conjunto de indivíduos e bens (materiais e imateriais) reunidos com o propósito de obter ganhos, prestar serviços e/ou produzir e vender outros bens com qualidade e desempenhar seu papel social. Grave bem essa idéia – obter ganhos. Isso significa lucrar. Empresas existem para dar lucro. “Óbvio ululante”, como diria Nelson Rodrigues, não é mesmo? Pois você se surpreenderá com a quantidade de pessoas supostamente cultas que não se dão conta desse fato simples – empresas visam a lucrar.

Para lucrar, é preciso vender seus produtos e serviços a preços superiores aos custos de produção. Assim, o pensamento estratégico dos empresários geralmente se baseia em três pressupostos – vender, lucrar e reduzir custos. Não vender, não lucrar e não reduzir custos significa quebrar. Empresas que quebram não atingem os propósitos para os quais foram concebidas e deixam de cumprir seu importantíssimo papel social – gerar empregos e tributos, zelar pela preservação do meio ambiente, contribuir para a educação e o desenvolvimento em geral da sociedade – a busca do chamado bem-comum – e tantas outras coisas. Nada mais justo: afinal, é dessa sociedade que provêm os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos que viabilizam o funcionamento das empresas. É, portanto, para ela que deve retornar uma parte dos frutos do empreendedorismo, como, por exemplo, a prestação, pelos governos, de serviços públicos confiáveis, uma vez que são sustentados pelos recursos provenientes dos tributos gerados, em sua maior parte… pela atividade empresarial.

Somos, os seres humanos, movidos por necessidades muito bem descritas na conhecida Pirâmide de Maslow, que ilustra a Teoria da Motivação, que um psicólogo poderá lhe explicar com mais detalhes. Eis a listagem delas: na base, as fisiológicas; a seguir, em sentido ascendente, as de segurança, as sociais ou de afeto e as de status e estima; no topo, as de auto-realização.

No momento, parece-me que você tem uma necessidade de auto-realização, que pode ser chamada de sonho, ideal ou anseio: prestar serviços advocatícios de qualidade, em benefício de um determinado segmento social. Sua satisfação advirá dos ganhos que auferir, sejam eles tangíveis, como os lucros, ou intangíveis, como o reconhecimento externo de seu trabalho. Para materializar esse sonho – tanto quanto quaisquer outros – há que atender a certos requisitos de ordem prática. No caso, a constituição de uma empresa…que venda, lucre e reduza custos; tudo, escusado é dizer-se, rigorosamente dentro das normas do Direito que regulam o convívio humano.

Mutretas, maracutaias, conchavos, malandragens, mensalões, sanguessugas e quejandos existem em toda parte, desde Adão e Eva, mas, como alertam os juízes de boxe antes da luta: chute na canela, dedo no olho e golpes no baixo ventre não valem. Todavia, é bom saber como essas coisas funcionam, para esquivar-se delas.

O teor do parágrafo acima evoca alguns indicadores empresariais, sobre os quais falaremos mais adiante – o Negócio, a Missão, a Visão, os Valores… Tenha paciência, chegaremos lá. Por ora, grave apenas a idéia de que, se você não vender, não lucrar e não reduzir custos, simplesmente não realizará seu sonho. E fará com que se cumpra a “profecia” presente no aforismo inserido ao início deste tópico, muito comum nos meios empresariais dos Estados Unidos e da Inglaterra, e que muitas vezes me foi repetido, nos diferentes cursos que lá realizei.

Traduzo-o: “Seis fases de um projeto: entusiasmo selvagem; desilusão; pânico; buscar os culpados; punir os inocentes; premiar os não-envolvidos”. Particularmente quanto a “buscar os culpados”, anote uma expressão que você ouvirá com certa freqüência, ao longo de sua vida profissional – a culpa é da Administração! Lembre-se deste texto, quando ouvi-la, e tire lá suas conclusões…

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E COMO FUNCIONA TUDO ISSO?

“A ordem é a primeira lei do céu; se nisso estais, uns têm que ser, e são, maiores que os demais”. (Alexander Pope, poeta inglês, 1668 / 1744 – “Essay on Man”, Epístola IV, 11:4950)

Empresas são criadas pelo homem à sua imagem e semelhança: têm anatomia (estrutura organizacional, recursos de toda ordem), fisiologia (os processos, o “como funciona”), inteligência (conhecimento acumulado, memória, capacidade de processar dados, de discernir, de raciocinar, de decidir) e sociabilidade, ou interpessoalidade: assim como o ser humano não sobrevive isoladamente, mas apenas relacionando-se com outros, também a existência das empresas – chamemo-las de Sistemas – só tem sentido em função das relações que estabelecem com cada Ambiente em que se inserem. Ambiente e Sistema – memorize essas idéias.

O Sistema empresa, em geral, se organiza em três subsistemas: um de Direção, um de Atividade-fim e um de Atividade-meio. Esses conceitos são um tanto auto-explicativos, mas talvez valha a pena recordar que: – o subsistema de Direção atua no plano gerencial e conduz as relações com o Ambiente; é voltado para o Planejamento Estratégico, a Liderança, a Comunicação Interna e Externa, o comprometimento com a Qualidade, o orçamento, a harmonização de esforços em prol de objetivos comuns e outros aspectos inerentes à chefia; – o subsistema de Atividade-fim tem a seu cargo a produção e a venda daquilo que a empresa se propõe a ofertar ao mercado, sejam bens ou serviços; e – o subsistema de Atividade-meio é a tão falada Administração, objeto deste texto, que detalharei aos poucos.

Alguns teóricos propõem a existência de Atividades quase-fim, como, por exemplo, o Marketing, que hoje constitui a pedra-de-toque dos esforços de vendas de quaisquer tipos de empresas, e tanto pode estar localizado junto à produção quanto centralizado nas mãos dos Diretores. Lembremo-nos de que mesmo um bom Marketing pode, por vezes, não conduzir ao sucesso; mas a ausência dele sem dúvida levará ao insucesso. Por falar nisso, já pensou em sua página na Internet? Nos folders e cartões de visita? Em sua Newsletter? Pois pense nisso…

Mas a coisa não pára por aí. Esses três subsistemas – que, quanto mais complexa a empresa, mais se subdividem em outros – não são estanques. Eles se interligam segundo cadeias formais (hierárquicas, funcionais, produtivas) e informais ou sociais (a interpessoalidade dos colaboradores, bastante aleatória e por vezes causadora de grandes dores-de-cabeça); mas, sobretudo, amalgamam-se pela permanente evolução e interação do conhecimento acumulado pela empresa. Refiro-me a um moderno conceito do qual você certamente ouviu falar na Faculdade: o Knowledge Management (KM), ou Gestão do Conhecimento.

Resumidamente: para que a empresa seja bem conduzida, é fundamental identificar-se “o quê a empresa sabe” – suas capacidades técnicas, financeiras, administrativas etc – e “quem deve saber o quê” – o nível de acesso de cada colaborador a essas capacidades. O KM se destina, exatamente, a prover essa dupla identificação e gerenciá-la adequadamente, monitorando dois grandes setores: o “Business Intelligence” (BI), ou Inteligência Negocial, que diz respeito ao Sistema (a empresa, sua estrutura, recursos e processos, seus pontos fortes e fracos); e a Inteligência Competitiva (IC), que se refere ao Ambiente, o qual, a seu turno, contempla Variáveis (políticas, econômicas, sociais, tecnológicas etc) e Atores (clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes etc), assim como oferece oportunidades e ameaças ao empreendimento.

Pereceu-lhe muito teórico, tudo isso? Bem, se lhe perguntei, foi porque essa suspeita também me assaltou. Mas daqui a pouquinho, quando abordarmos aspectos específicos da Ciência da Administração, você constatará a utilidade dessas idéias, ainda que um tanto eivadas do jargão “Administrês”. E console-se comigo – diariamente tenho de acorrer a seus colegas de profissão para os quais trabalho, pedindo-lhes que “traduzam” diferentes expressões grafadas em “Juridiquês”, nos documentos que me cabe analisar… Uma mão lava a outra, não é mesmo? Então, em caso de dúvida, procure-me, pelo e-mail indicado nesta Newsletter. Não hesitarei em “decifrar” qualquer termo ou conceito que lhe tenha parecido obscuro.

De qualquer forma, para amenizar a sisudez do texto, inseri uma figura, na página a seguir, com a qual pretendo ilustrar tudo isso. Espero que, como ensinou Confúcio, ela valha por mil (ou mais) palavras!

TUDO BEM, MAS ATÉ AGORA AINDA NÃO ME FOI DITO O QUE É ADMINISTRAR!

“É sempre muito surpreendente ver o número de coisas que fazemos e das quais ninguém jamais sentirá falta. Nada é menos produtivo do que fazer mais eficientemente o que não precisa ser feito”. Peter Drucker

Creio que o texto abaixo, de Idalberto Chiavenatto (Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993), elucide adequadamente o significado de “administrar”.

“Administração vem do Latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência); designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. Administrar significa planejar, dirigir, organizar, coordenar e controlar organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessáriaspara alcançá-los.

Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos pra a organização.

Enfim, a administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo administrativo é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo”.

A Administração se desenvolve segundo algumas áreas, que acabam definindo os diferentes setores em que esse subsistema vai se organizar, seja ele uma Vice-Presidência, Diretoria, Departamento, Divisão ou Seção. Para facilitar o entendimento, procurei listar e detalhar essas áreas, visando a lhe dar uma noção do leque de assuntos administrativos a que deverá estar atento. Já pode ser um bom começo para a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados. Vamos lá:

• Organização e Métodos: Documentação Básica (Contrato Social, Inscrição Municipal, CNPJ, Alvará, Livros Contábeis…), Estrutura Organizacional (Diretoria, Setores Jurídicos, Setor Administrativo…), Processos, Indicadores de Qualidade e Produtividade, Instruções Normativas, Normas ISO, Qualidade Total…

• Planejamento Estratégico: talvez lhe pareça estranho incluir o Planejamento Estratégico no campo Administrativo, quando, na realidade, ele constitui um encargo típico da Direção; ocorre, todavia, que, presentemente, essa atividade tem se sofisticado muito, assumindo importância capital para as empresas, e sua condução vem exigindo o emprego de modernas ferramentas administrativas e de informática; na realidade, para ser bem conduzido, o Planejamento Estratégico exige a participação de representantes de todos os setores da empresa – mas seus gerenciamento e implementação inevitavelmente recaem sobre o Administrador.

• Recursos Humanos: – Recrutamento, Seleção, Admissão, Treinamento, Registros de Carreira, Ascensão Funcional, Dispensa, Benefícios, Pagamento, Relações Sindicais, Normas Gerais de Procedimento…Lembre-se de que você deverá dispor de diferentes categorias funcionais: Advogados, Estagiários de Direito e de Administração, funcionários contratados pela CLT, mão-de-obra locada…E além disso, lidará com Prestadores de Serviço Autônomos, quer na área administrativa, como os “terceirizados” e “quarteirizados”, quer na jurídica, como os Audiencistas e Prepostos; e certamente terá necessidade de celebrar contratos com Escritórios de Advocacia correspondentes, situados em Comarcas distantes; todos esses relacionamentos têm de ser geridos pela Administração.

• Recursos Materiais (Logística): Abastecimento de Material Permanente e de Consumo, tanto para as atividades-fim quanto para as atividades-meio; Controle Patrimonial de bens móveis e imóveis (Aluguéis, Condomínios, IPTU, Seguros), próprios, locados ou em comodato; Manutenção de Instalações e Equipamentos; Transportes para pessoal e material, Serviços Públicos (água e esgoto, energia, gás, coleta de lixo), Compras, Meio-Ambiente, Segurança, Higiene, Uniformes, Equipamentos de Proteção Individual…

• Telecomunicações e Informática: Telefonia Fixa e Móvel, Fax, Malotes, Provedores de Internet e Webmail, Homepage, Links Dedicados, Controles de Software e Hardware, Comunicações Internas…Aqui, uma particularidade muito onerosa dos Escritórios de Advocacia: a impressão e a obtenção de cópias de documentos jurídicos atinge níveis estratosféricos e exige a disponibilidade de máquinas de grande capacidade…e de bons contatos em cartórios que autentiquem rapidamente os consideráveis volumes de procurações, substabelecimentos, contratos e outras peças que o Poder Judiciário exige a todo instante…com prazos fatais !

• Recursos Financeiros: Orçamento, Faturamento, Contas a Pagar e a Receber, Tesouraria, Contabilidade, Cash-flow, Bancos, Investimentos, Tributos e Encargos…Ah, os Tributos e Encargos! Estude-os cuidadosamente, eles costumam nos pregar grandes peças…Finanças são a alma do negócio. Há no mercado boas empresas, dedicadas especificamente à informatização de Escritórios de Advocacia, que dispõem de softwares destinados ao acompanhamento jurídico, administrativo e financeiro de processos; escolha a que melhor satisfizer às suas necessidades e vá em frente – atualmente, é inexeqüível gerenciar esse tipo de negócio (ou quaisquer outros…) sem informatização. Tenha em mente que você terá de fazer face a diferentes gastos: seus custos administrativos, as despesas processuais que você só poderá cobrar dos clientes depois de feitas e comprovadas, algumas custas judiciais cujos valores eventualmente não tenham sido depositados a tempo pelos clientes…e assim por diante. O segredo, como você já percebeu, está em conciliar esses gastos com as receitas (honorários, reembolsos), não apenas em termos de volume, mas também quanto ao timing, ou seja, o cash-flow – ou Fluxo de Caixa, para não parecer pedante. O propósito é evitar que você caia no vermelho vários dias antes de receber o que lhe é devido, e tenha de enfrentar uma série de custos adicionais e aborrecimentos por causa disso.

• Secretaria e Serviços Gerais: Recepção, Protocolo, Arquivos, Documentação, Digitação, Comunicação Social, Conforto…Muita atenção quanto à expressão “Arquivo”. Como se costuma dizer por aí, “uma coisa é uma coisa, e outra coisa é outra coisa”. A Administração tem lá seus arquivos próprios, onde guarda a Documentação Básica, Correspondência, Contratos, Notas Fiscais, tudo que diz respeito a Pessoal (guardar por 30 anos, reza a lei…)…Mas você terá de organizar também um complexo Arquivo Jurídico, que, muito provavelmente, ficará sob a responsabilidade de funcionários administrativos (desde o recebimento até a baixa definitiva dos processos), mas será utilizado pelos Advogados e Estagiários de Direito. Isso implica a necessidade de uma coordenação muito acentuada entre as áreas administrativa e jurídica, fenômeno que se repetirá em outras atividades de seu Escritório, como observaremos mais adiante.

E agora que você já não tem mais dúvidas sobre o significado de “Administrar”, vamos dar partida ao negócio.

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POR ONDE COMEÇAR ?

O Coelho Branco colocou seus óculos. “Por onde devo começar, se Vossa Majestade permite?”, ele perguntou. “Comece pelo começo”, disse o Rei com muita gravidade, “e siga até o fim: então pare.” (Lewis Carrol – Alice no País das Maravilhas)

Comece planejando. Planeje, planeje, planeje. Decida aonde quer chegar. Ensinou-nos Sêneca que “nenhum vento é favorável para o barco que não sabe seu rumo”. Então, dê a si mesmo um rumo. Ou um método, um caminho, uma seqüência de passos. Faça as “Indagações Fundamentais” – “Quê?”, “Quem?” (de quem, por quem, para quem), “Quando?” (desde quando, até quando), “Como?”, “Onde?” (de onde, por onde, para  onde), “Por Quê?”, “Para Quê?”, “Quanto?”. Nesses tempos de globalização, elas também têm sido conhecidas por sua sigla em Inglês – 5WH (“What?”, “Who?”, “When?”, “Where?”, “Why?” “How?”).

Permito-me sugerir-lhe um itinerário: as fases e etapas tradicionais do Planejamento Estratégico – que, como dito há pouco, acaba recaindo sobre a Administração -, como vistas por vários autores ilustres, cujas obras tive a honra de conhecer. Em resumo: identifique seus Indicadores Empresariais; a seguir, diagnostique o Sistema que você está criando e o Ambiente onde ele deverá atuar; e por fim, chegue às suas Linhas de Ação, também conhecidas como “Estratégias”, “Medidas a Adotar”, “Decisões”, “Opções” ou que outros substantivos você considerar apropriados para designar o “Que Fazer”.

• 1º Passo – Definir Indicadores Empresariais – considere o Histórico, o Negócio, a Missão, a Visão, os Valores, os Fatores Críticos de Sucesso, as Políticas, os Objetivos Estratégicos, as Estratégias, as Metas e os Planos de que você porventura já disponha.  Histórico – documente tudo o que for ocorrendo com a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados, desde aquele encontro regado a chope na Anfilófilo de Carvalho, para preservar a memória da empresa.

Redija um breve relato de como começou a existir, as principais alterações que sofreu ao longo dos anos e uma seqüência de seus principais momentos até os dias atuais. Isso permitirá também, futuramente, a realização de uma análise retrospectiva, destinada a verificar a consistência do comportamento da organização ao longo do tempo e identificar aqueles Objetivos, Políticas, Estratégias e Metas que, mesmo não tendo sido explicitamente formulados, pretendidos ou deliberados, foram efetivamente implementados.

Segundo Marcus Tulius Cicero, “Historia Magistra Vitae” – “A História é a Mestra da Vida”. Já Georges Santayana pregava que “Um povo que não conhece seu passado está condenado a repeti-lo”. E segundo Karl Marx, “A História só se repete uma vez, como farsa”. Eis aí três interessantes argumentos sobre os quais lhe sugiro meditar, quando perguntar a si mesmo se o Histórico é mesmo importante.

 Negócio – aponta a área de atuação à qual a empresa quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente em que se insere. O negócio pode ser definido focando-se o produto/serviço ofertado ou o mercado onde se atua. Por exemplo, o negócio da Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados pode ser descrito simplesmente como a prestação de serviços jurídicos (foco no produto – contencioso jurídico), ou consultoria jurídica empresarial (foco no produto – consultivo jurídico – e no mercado – empresas). Saiba definir o seu negócio, o que não é tão fácil quanto se imagina; o do MacDonald’s, por exemplo, não é, exatamente, como poderia parecer à primeira vista, vender hambúrgueres – esse é o negócio de suas franqueadas; o da Matriz…é alugar os imóveis para as franqueadas !!!!

 Missão – estabelece o que a empresa faz , para quem o faz e o que ela deseja alcançar no futuro. É uma declaração explícita das razões de sua existência, estabelecendo um propósito, normalmente em termos do papel social desempenhado pela empresa. Ou seja – “quê fazer”, “para quem” e “para quê”. Por exemplo, a Missão da Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados poderia ser “prestar serviços advocatícios de qualidade a pessoas físicas e jurídicas, na área trabalhista, a fim de contribuir para o aprimoramento das relações capital-trabalho”.

Visão – estabelece o que a empresa quer ser no futuro, ou “quando crescer”. É o que se sonha para o negócio. A perseguição desse sonho deve manter a empresa viva. É o que a energiza, inspira e impulsiona, enquanto a missão lhe dá rumo. Melhor que esse sonho nunca seja atingido, pois isso atrairá a inércia, prenúncio de ruína; mas se o for, não hesite – crie imediatamente outro sonho, mais longínquo…e vá em frente! Uma possível Visão da Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associado poderia ser “tornar-se reconhecida nacionalmente como referência na solução de contenciosos trabalhistas”.

Valores – são os princípios – guia da empresa, incorporados à sua maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de princípios, os valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a empresa adota diante dos desafios que enfrenta ao longo de sua existência.

Quando uma organização é criada, os seus valores normalmente se confundem com aqueles adotados pelos seus sócios fundadores e, mesmo que não tenham sido expressamente estabelecidos, acabam se refletindo no seu corpo de colaboradores. Entretanto, com o passar do tempo e o crescimento dessa organização, podem surgir diferentes interpretações e entendimentos a respeito dos valores declarados pelo seu corpo dirigente, e aqueles percebidos pelos colaboradores internos e pelo mercado, em função das atitudes e comportamentos efetivamente adotados pela empresa ao longo do tempo.

Além disso, o próprio corpo de colaboradores pode vir a desenvolver valores que não sejam exatamente aqueles declarados ou esperados pela sua Direção. Essas situações podem ser constatadas em uma pesquisa de clima organizacional ou em alguma outra verificação mais específica. Havendo distorções, a Direção da empresa deve adotar medidas corretivas, em função do impacto que esse conjunto de princípios exerce no funcionamento do sistema e no seu relacionamento com o ambiente. Exemplos: Integridade; Honestidade; Respeito e consideração pelos clientes; Cooperação e apreço pelos colaboradores; Preservação do meio ambiente; e Observância do papel social da empresa.

Fatores Críticos de Sucesso – são pré-condições internas, de diferentes naturezas, essenciais para que a empresa atinja seus Objetivos. Normalmente, os Fatores Críticos de Sucesso estão relacionados aos ativos da empresa, tanto os tangíveis, como Material e Finanças, quanto os intangíveis, como os associados a Pessoal (Capital Humano- habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores); Informações Estratégicas (Capital da Informação- bancos de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica); e Organização (Capital Organizacional- aspectos de cultura, liderança, alinhamento dos colaboradores, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.)

Em suma – Fator Crítico de Sucesso é aquilo que, se não estiver disponível, inviabilizará a conquista de seus Objetivos e obrigará à adoção dos afamados “Planos B”, ou “Planos Contingentes”. Se você pretende cavar um poço, um Fator Crítico será a existência de uma perfuratriz. Se inexistente, o “Plano B” consistirá, talvez, no emprego de uma picareta. Já para a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados, um possível Fator Crítico de Sucesso seria dispor de sistemas informatizados que permitam o acesso on-line aos bancos de dados dos Tribunais onde atua.

Políticas – são diretrizes gerais que definem certas escolhas da Direção, de natureza abrangente, ou estratégica, capazes de expressar os limites dentre os quais as ações dos integrantes da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização. Exemplo: “Superar as expectativas dos clientes”. Insisto em que “Política” implica necessariamente uma escolha de algo que você não seria obrigado a fazer, mas optou por fazer. Não constitui Política, portanto, cumprir leis – você é obrigado a isso.

Mas ofertar certos benefícios a Estagiários, por exemplo, é uma Política, já que se trata de uma opção.  Objetivos Estratégicos – são os alvos ou situações concretas que se pretende atingir. Consistem no que queremos alcançar. Em empresas, normalmente, os Objetivos Estratégicos são enquadrados em pelo menos um dos seguintes tipos: Lucro – têm a ver com o desempenho financeiro e são para empresas um dos critérios definitivos, se não o maior, do sucesso da organização; Crescimento e Sobrevivência – associados a fatores geográficos, a mercados e às próprias linhas de produtos e serviços; e Prestígio – dizem respeito à imagem da empresa junto a seus acionistas e de suas marcas, produtos e serviços quando observadas pelo mercado. Exemplo de Objetivo do Tipo Crescimento: “Dispor de filiais em pelo menos dois países do Mercosul”.

Estratégias – são diretrizes abrangentes que estabelecem como a empresa irá conquistar seus objetivos e, conseqüentemente, cumprir sua missão.É o “como fazer”; como aplicar os recursos disponíveis, para atingir os Objetivos traçados. Se você, por exemplo, pretende adquirir um bem de alto valor, e não dispõe de todo o dinheiro necessário, várias estratégias se oferecem – vender algo, obter um financiamento, poupar durante algum tempo… Você é quem sabe o que mais lhe convém!

Podemos estabelecer pelo menos dois níveis de estratégia, no Planejamento: a Corporativa, que define “em que negócios deveremos estar no futuro?” (continuaremos labutando no contencioso ou só prestaremos consultorias ?); e a de Negócios, que aponta “como iremos competir em cada Negócio?”.

No item anterior, sugerimos alguns Tipos de Objetivos Estratégicos – Lucro, Crescimento, Sobrevivência e Prestígio. Para cada um deles também é possível identificar algumas Estratégias gerais: comprar mais barato (Lucro); conquistar maior faixa de mercado (Crescimento); estabelecer alianças estratégicas (Sobrevivência); e implantar a Gestão pela Qualidade Total (Prestígio). Naturalmente, cada tipo de estratégia escolhida provocará uma alteração nos Fatores Críticos de Sucesso a ela associados.

 Metas – são passos ou Etapas perfeitamente quantificados, com responsáveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratégia, para que os Objetivos Estratégicos sejam alcançados. Exemplo: “Até dezembro de 2003, o número de erros de digitação nas petições elaboradas pelo Setor Jurídico deverá ser de, no máximo, um por página.

Planos preexistentes – documentos oficiais da empresa, não necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratégico em vigor é um desses documentos, que, por sua vez, pode gerar vários planos setoriais decorrentes, como o de RH, de Material, de Administração, de Finanças, de Operações, de Comunicação Social e Marketing, de Ciência e Tecnologia, de Monitoramento e outros. Acredito que a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados ainda não disponha de Planos formais; mas na mente de seus fundadores, certamente algo já viceja nesse sentido; e se assim ocorre, não percam tempo – registrem suas idéias !

Muito bem. Você já definiu seus Indicadores Empresariais, ou seja, delineou as linhas-mestras de sua empresa. Vamos agora detalhar um pouco mais nosso trabalho de planejamento.

• 2º Passo – Diagnosticar o Sistema e o Ambiente – aqui pretendemos extrair os Pontos Fortes e Fracos do Sistema (a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados) e as Oportunidades e Ameaças do Ambiente em que ela atuará.

Pontos Fortes – são características vantajosas, controláveis pela empresa, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a favorecem perante as Oportunidades e Ameaças do Ambiente.

Pontos Fracos – são características desvantajosas, controláveis pela empresa, e relacionadas a aspectos da estrutura, dos processos e dos recursos, que a desfavorecem perante as Oportunidades e Ameaças do Ambiente.

Oportunidades – são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Ameaças – são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Em algumas situações, nas quais objetivos vitais para a organização sejam afetados, e as ameaças não possam ser evitadas, elas têm que ser enfrentadas e, se possível, neutralizadas com o emprego de todos os recursos disponíveis.

Com relação ao Sistema, são realizadas análises de natureza organizacional (estrutura), funcional (processos) e de recursos (meios). Quanto ao Ambiente, estudam-se os comportamentos das Variáveis Externas e as estratégias dos Atores. Em ambos os casos, utilizam-se também técnicas dos já mencionados Knowledge Management (KM), ou Gestão do Conhecimento, do “Business Intelligence” (BI), ou Inteligência Negocial, que diz respeito ao Sistema, e da Inteligência Competitiva (IC), que se refere ao Ambiente, com suas Variáveis e Atores.

Análise Organizacional (Estrutura) – Consiste num estudo detalhado da estrutura da empresa por meio da análise do seu organograma e das atribuições de cada um de seus elementos organizacionais, com o propósito de verificar sua adequação ao cumprimento da Missão, ou seja, a finalidade a que se destina.

Análise Funcional (Processos) – Consiste num estudo detalhado de todos os Processos da empresa, bem como de seus Padrões e Indicadores de Qualidade e Produtividade, partindo-se de seus Macroprocessos (grandes conjuntos de atividades-fim).

Seja qual for a abordagem adotada, deve ser observado que cada Processo, por sua vez, será composto de vários Subprocessos, que devem ser objeto da mesma análise.

Análise de Recursos (Meios) – Consiste no estudo dos Recursos de que a empresa dispõe para alcançar seus objetivos, ou seja, Recursos Humanos, Materiais, Financeiros, Tecnológicos, Administrativos e outros, com o propósito de verificar sua situação.

O Ambiente pode ser definido como “tudo aquilo que, não pertencendo ao Sistema em estudo, com ele interage de alguma forma”. A análise do Ambiente deve ser efetuada pelo usuário utilizando técnicas de Inteligência Competitiva, para identificar as Variáveis Externas e os Atores que, de alguma forma, influenciam o Sistema, e observar seus comportamentos.  Variáveis Externas – Fenômenos e/ou circunstâncias presentes no Ambiente que podem, de alguma forma, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificadas como Políticas, Econômicas, Sociais, Militares ou de Segurança Institucional, de Meio Ambiente, CientíficoTecnológicas e outras, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.

Atores Externos – Indivíduos e/ou instituições presentes no Ambiente que podem, por sua atuação, influenciar favorável ou desfavoravelmente o Sistema; podem ser tipificados como Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos entrantes, Produtos / Serviços substitutos, Organizações e outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional.

• 3º Passo – Identificar as medidas a adotar.

Antes de mais nada, recorde-se que planejar estrategicamente significa planejar com Visão de Futuro. Não pretendo, aqui, que você consulte a “Mãe Dinah” – aquela que traz a pessoa amada de volta em três dias – para “prever o futuro”. Refiro-me à ciência da Prospectiva, sob os seguintes “considerandos”:  Prospectiva não é “previsão” ou “adivinhação”, nem implica “acertar” o futuro; a prospectiva busca identificar futuros possíveis – os Cenários -, cada qual dispondo de uma probabilidade relativa, e indicar ações que devam ser desencadeadas desde já, para que possamos aproveitar esse futuro, se presumivelmente favorável a nós, modificá-lo a nosso favor, se estiver ao nosso alcance fazê-lo, ou simplesmente nos proteger dele em caso contrário; e  Cumpre manter em mente que os Cenários mudam a cada instante, nestes tempos de globalização, internet, celulares e outros produtos de alta tecnologia; por conseguinte, é imprescindível que se monitorem permanentemente as já citadas variáveis ambientais e o comportamento dos atores relacionados às nossas atividades, de sorte a nos mantermos aptos a rever nossas decisões.

Imagine, por exemplo, que no próximo domingo haverá um jogo de futebol entre os times A e B. Quantos cenários podem ser visualizados para esse jogo ? Três, dirá você – vitória de A, vitória de B e empate. Todavia, há pelo menos quatro outros cenários possíveis, ainda que muito menos prováveis – as interrupções do jogo por mau tempo, acidentes graves (como aquela arquibancada que desmoronou), morte de jogador em campo (tem ocorrido com certa assustadora freqüência) e número excessivo de expulsões.

Ficou claro ? Na Prospectiva, procura-se identificar um bom número de futuros possíveis, ordenados segundo suas probabilidades de ocorrência. E em função destas, definir as medidas a adotar desde hoje. Se você for o técnico do Time A e o cenário mais provável for a vitória de B, certamente você irá se empenhar bastante na preparação física e técnica de sua equipe, não é mesmo ?

Pois bem, ao chegar a este ponto, duas alternativas se oferecem à sua escolha: as Visões de Futuro do Sistema e a do Ambiente. Para atingir a Visão de Futuro do Sistema (como sua empresa deverá estar num futuro próximo), você deverá construir uma “Matriz de SWOT” (“Strenght” – pontos fortes; “Weaknesses” – pontos fracos; “Opportunities” – Oportunidades; e “Threats” – Ameaças) utilizando os dados que levantou nas análises do Sistema e do Ambiente.

Para cada diferente combinação de predomínios desses aspectos, uma postura estratégica a adotar será indicada:

1. Se, em sua empresa, predominam Pontos Fortes e Oportunidades, a postura estratégica conveniente é a de desenvolvimento;

2. Se há Pontos Fortes, mas as Ameaças se sobrepõem às Oportunidades, adote o crescimento;

3. Se os Pontos Fracos são maioria, mas há Oportunidades, escolha a manutenção; e

4. Se os Pontos Fracos e as Ameaças predominam, o mais indicado é a sobrevivência. Uma vez escolhida a postura estratégica a adotar, redija sua Visão de Futuro – como, em sua opinião, a empresa deverá estar, por exemplo, nos próximos cinco anos (curto prazo), em termos de estrutura, processos, recursos e outras características. Feito isso, liste os Objetivos, Estratégias e Metas a atingir…e mãos á obra ! Monitorando dia-a-dia os pontos fortes e fracos do Sistema e as oportunidades e ameaças do Ambiente, para que, se necessário, você altere suas decisões – Mutatis, mutandis !

Se você optar pela Visão de Futuro do Ambiente – como o “mundo à sua volta” deverá estar num futuro próximo, em termos políticos, econômicos, sociais, de segurança, tecnológicos etc, e como isso afetará seus negócios, – você deverá construir Cenários Prospectivos. Essa é uma técnica bastante complexa, especializada e um tanto dispendiosa, que exige recursos especiais. Você deverá buscar a consultoria de empresas dedicadas a essa atividade, que empregam softwares próprios. Há algumas disponíveis no mercado brasileiro. Não lhe será difícil localizá-las, através do Google…

Por fim, esteja certo de que, independentemente do caminho escolhido para visualizar seu futuro e definir o que deve ser feito desde já, tão logo você comece a implementar suas ações, terá, inevitavelmente, de se ver às voltas com um típico problema humano: as resistências às decisões, às mudanças, às novidades. Não se iluda – toda empresa enfrenta, ciclicamente, resistências internas (tente adotar a Qualidade Total / ISO 9000…) e externas (ou você não incomoda seus concorrentes?). Para “domesticá-las”, há um ramoespecífico da Administração, denominado Gestão de Resistências, que…deixarei para outro artigo !

E assim, você planejou tudo o que era possível, para partejar de maneira adequada a Fulano, Beltrano e Sicrano Advogados Associados. Mas na prática, a teoria é outra, não é mesmo ? Como será que toda essa massa de dados teóricos será aplicada na montagem de um escritório de Advocacia ? É o que pretendemos mostrar no próximo tópico – UFA !

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E COMO FUNCIONARÁ A FULANO, BELTRANO E SICRANO ADVOGADOS ASSOCIADOS ?

“Finis coronat opus” (O final coroa a obra – brocardo latino)

Faz tanto tempo, que não sei mais precisar a data. Mas foi no Curso Primário, anos 50, durante um jogo de bolade-gude, no recreio, que ouvi de um colega, pela primeira vez, a expressão “mata a cobra e mostra o pau”.

Metido a polemista, encrenquei com aquilo e retruquei: – O pau mostra quem quer contar papo. Mato a cobra e mostro a cobra !

É mais ou menos o que se passa aqui. Você já deve ter notado que insisti muito nos seguintes conceitos: Sistema – abarcando estrutura, processos e recursos e apresentando pontos fortes e fracos; e Ambiente – englobando variáveis externas e atores, e oferecendo oportunidades e ameaças.

Pois pretendo, agora, mostrar a cobra, trazendo, por meio de duas figuras, alguns exemplos concretos desses parâmetros (não todos):

– a primeira é um organograma-tentativo, genérico, meramente sugestivo de como um Escritório de Advocacia pode se organizar; nada de magister dixit, por favor; você é que definirá a configuração mais apropriada para seu empreendimento; eis aí algo sobre a estrutura;

– a esse organograma, adicionei algo sobre os principais atores presentes no Ambiente onde sua empresa atuará; – a segunda imagem é um “projeto” de Macrofluxo do Negócio – o “como funciona”, um resumo dos processos.

Ficam faltando os recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, administrativos…), que lhe caberá alavancar; e as variáveis externas (políticas, econômicas, sociais, militares ou de segurança institucional, ambientais, tecnológicas…), que você deverá monitorar permanentemente – fique antenado!

Criei as figuras de forma a serem auto-explicativas. Em caso de dúvida…presto Consultoria!

Organograma Genérico para um Escritório de Advocacia / Alguns Atores presentes no Ambiente

Macrofluxo Genérico do Negócio de um Escritório de Advocacia

POST SCRIPTUM

Ao longo deste artigo, procurei transmitir aos novéis causídicos dotados de empreendedorismo, mais interessados em serem patrões em seus próprios Escritórios de Advocacia do que funcionários públicos, ou empregados em outras bancas tradicionais (melhor ser cabeça de sardinha do que rabo de tubarão…), um pouco da experiência que venho adquirindo, desde julho de 2006, na Administração de empresa desse tipo – ramo recente e complexo da Ciência da Administração, que em breve se tornará uma especialidade portentosa, que congregará, no mínimo, Administradores com sensibilidade para as Ciências Jurídicas e Advogados com pendor administrativo, além de outros especialistas, como Contadores, Informatas e técnicos de nível médio.

Espero ter oferecido uma leitura pelo menos agradável, se não útil. Finalizando, peço-lhe atentar para a exortação a seguir, independentemente do caminho que você decida trilhar:

“Procure fazer tudo da melhor qualidade. Se o que você faz não tem qualidade, então deixa de ser lucrativo ou divertido. E se você não está no negócio por lucro ou diversão, que diabo está fazendo aqui?”

[Townsend, Robert. Viva (Morra) a Organização (“Up the organization!”). 3ªed., SP, Melhoramentos, 1970].

¹Gil Cordeiro Dias Ferreira – Oficial de Marinha na Reserva; MsC (1984) e DSc (1991), com especialização em

Planejamento Estratégico na Real Marinha Britânica (1985/86); Analista de Sistemas pelo Laboratório de Técnicas

Digitais Datamec (1974/75) e Administrador pela Universidade Estácio de Sá (1992/96).

Sobre o autor

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Comentários

  1. Avatar
    RAFAEL LUIZ RIBEIRO

    Tenho intenção de expandir o meu escritório de advocacia, portanto a matéria é de suma importância para mim. Porém ainda tenho dúvidas como montar a estrutura administrativa tendo em vista que o meu escritório é pequeno, contendo um advogado, um parceiro universitário comissionista e uma recepcionista sem vinculo empregatício. Tenho um software de gerenciamento,mas já sinto necessidade de demandar tarefas uma vez que muitas vezes me sinto muito atarefado e estressado.

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  2. Avatar
    Eduardo Silva

    Boa tarde!
    Parabéns pelo seu artigo. Ele é muito interessante, divertido e oportuno!!!
    Em vários momentos eu me identifiquei com ele.
    Sds,
    Eduardo Silva…
    Administrador de Empresas com atuação na área jurídica.

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