Posicionamento estratégico e os componentes dos processos empresariais

Após um longo período de “equilíbrio dinâmico”, experimentado pelas organizações, de forma global, vimos acontecer, no final de 2007, uma crise profunda no sistema financeiro internacional, que repercutiu decisivamente nas principais cadeias de processos de negócio do planeta.

Paulo Guedes (O Globo, maio/2010) afirma que já estamos vivendo aspectos da “destruição criadora” de Schumpeter. Neste momento, “estaríamos vivendo, portanto, uma fase inevitável de substituição de antigas estruturas produtivas por novas versões mais eficientes”. Guedes diz que, no longo prazo, esse movimento se, por um lado, traz inovações que criam riqueza, por outro lado “dissipam fortunas ao destruir empresas e mesmo setores inteiros de uma economia”.

Essa discussão passa pelo reposicionamento estratégico das empresas, ou seja, o seu sistema financeiro, sua posição no mercado, sua estrutura de processos e as suas competências. Para compreendermos os desafios e as difíceis ações que as empresas estão executando para se manterem competitivas, no momento atual, será interessante observar algumas conclusões do modelo de Michael Porter sobre este assunto.

Segundo Porter, três conceitos sobre a competitividade das empresas são importantes: eficácia operacional (significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais), o posicionamento estratégico (desempenhar atividades “diferentes” das exercidas ou desempenhar as mesmas atividades de maneira “diferente”) e a fronteira da produtividade (soma de todas as melhores práticas existentes em um determinado momento).

Desta forma, na linha fronteiriça, onde os negócios já atingiram o desempenho máximo utilizando as melhores práticas vigentes, o mercado exigirá que as empresas exerçam opções excludentes na competição. Ela terá que se diferenciar. A estratégia da empresa deverá ser concentrada em um novo sistema de atividades. A sua vantagem competitiva será função da maneira como as atividades serão compatibilizadas e associadas.

Porém, em geral, as empresas ignoram esse fato e apostam na eficácia operacional, em busca dos ganhos que ainda são gerados pelas inovações. Há grandes dificuldades para mudar os seus sistemas de atividades. E isto tem relação estreita com a gestão e a estrutura de processos.

Em primeiro lugar porque os componentes externos dos processos (matérias primas, tecnologia, desenho de produtos, competências, metodologias, etc.) têm um poder de atração muito maior, sobre o empresário, do que as atividades do processo.

Tais atividades, com base nas suas conexões e compatibilidades poderiam estabelecer, em relação aos concorrentes, um poderoso “sistema de atividades”, garantindo a sua sobrevivência. Mas como não têm o apelo da moda, passam despercebidas e, em muitos casos, não são consideradas essenciais para o negócio.

Em segundo lugar, contrariando Porter, porque as atividades do processo nunca participaram, de fato, como elemento de diferenciação no posicionamento estratégico da organização. Melhor dizendo, conceitualmente e na prática, o sistema de atividades sim, mas as atividades do processo, que é força de trabalho humana e energia criadora e transformadora da realidade, não.

Em terceiro porque os processos consomem recursos. Ali está concentrado o lucro e a capacidade de competir. O empresário, apesar de não admitir com convicção, sabe que as melhores idéias para o reposicionamento estratégico da organização podem ser solapadas por uma má gestão dos processos.

Mas, é comum verificar que a organização só irá mexer na sua gestão de processos, que é conhecida e previsível, após esgotar todas as outras opções de reposicionamento (principalmente aquelas orientadas para o aumento da produtividade).

Diante desses fatos ficam as seguintes questões:

a) Será que a citada aposta no investimento nas inovações tecnológicas não estará turvando a visão dos empresários para o enfrentamento dos seus problemas atuais e futuros?

b) Será que por essa razão se investe tão pouco no aperfeiçoamento dos sistemas de atividades e no próprio conhecimento das atividades humanas?

c) Por outro lado, não estarão as inovações apenas aprofundando as práticas já existentes e se repetindo em função das expectativas de um mercado conhecido?

d) Será que existe empresário que ignora (por falta de informação) o impacto da “destruição criadora” ou trata-se de um movimento consciente, com a crença de que o atual sistema ainda permanecerá, por muito tempo, independente das possíveis mudanças?

e) Não se estará colocando em risco a atividade científica, quando se afirma que “não é mais possível identificar barreiras rígidas entre os que criam (ciência), os que transformam (tecnologia) e os que fazem (inovação)” (Rodrigues, Marcus Vinicius; 2010)?

f) Esta última afirmação, se aceita, não estará se tornando um forte obstáculo para o deslocamento positivo da fronteira do conhecimento?

Bibliografia

Paulo Guedes – A Destruição Criadora – Edição do jornal O Globo de 24/05/2010.

Kaplan, Robert; Norton, David P. – A Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

Porter Michael – Competição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

Greenwald, Bruce; Kahn, Judd – A estratégia competitiva desmistificada. São Paulo: Elsevier,2006.

Motta, Fernando C. Prestes – Teoria da organização: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

Rodrigues, Marcus Vinicius. Ações para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2010.