O processo do condicionamento do comportamento humano nas organizações

Quando os avanços da Psicologia Social revelaram que as percepções são, a um só tempo, fonte e limite do comportamento humano, surgiram infindáveis implicações para o estudo e a compreensão da dinâmica humana no universo social, no mundo das organizações, na vida corporativa.

O comportamento nada mais é do que a expressão manifesta, expressa, aparente, de formulações bem mais profundas das pessoas, e, por que não dizer, também das organizações, que são sempre constituídas de pessoas em permanente interação.

Não há organizações sem pessoas.  As organizações nada mais são do que pessoas se relacionando com pessoas, através de alguma forma de hierarquia, para a consecução de determinados objetivos.

Se tirarmos todas as pessoas de uma organização, não teremos organização. Podemos ter uma máquina, um equipamento, ou um dispositivo qualquer, mas jamais uma organização, uma empresa, uma corporação. Qualquer organização existe e subsiste fundamentalmente em torno de pessoas, que a integram, que nela interagem por meio de algum uso ou forma de hierarquia na busca da realização de seus fins, razão de ser de sua existência. Assim, a organização em si nada mais é do que uma ficção jurídica.

É claro que a variações do uso da hierarquia são sempre presentes em diferentes organizações, no tempo e no espaço. A hierarquia no mundo da organização evidentemente não acabou, como pensam alguns. Ela apenas é utilizada de forma diferenciada.

Assim, o comportamento humano, em nível pessoal, e o comportamento organizacional, em nível corporativo, nada mais seriam do que a parte do iceberg fora da água, a parte que aparece.

À semelhança da parte do iceberg abaixo do nível d’água, que não aparece de forma explícita, todo um conjunto de condicionantes, de percepções e de concepções dão direção e sentido, a forma como cada um se comporta, reage às circunstâncias, enfrenta o cotidiano, utiliza a sua comunicação, argumenta e sustenta as suas teses, convicções, afirmações e atitudes.

A realidade cotidiana das organizações, os seus costumes, hábitos e preferências, normas e procedimentos, práticas e rotinas, os seus processos estruturais-funcionais, a sua lógica de argumentação e o seu discurso, as suas formas de negociação, as suas opções éticas e a sua visão de destino nada mais são do que efeitos comportamentais das condicionantes conceptuais e de percepção que embasam a sua maneira de ser e de agir.

É assim também em relação ao comportamento das pessoas. O agir de cada um de nós nada mais representa do que efeitos expressos e aparentes de formulações bem mais profundas de concepções e de percepções que fazemos a respeito de nossa realidade.

O mundo percebido condiciona a maneira como eu me comporto. A percepção que eu faço da minha realidade condiciona significativamente a forma como eu vou agir ou me comportar.

Portanto, a forma como argumentamos, negociamos, administramos conflitos ou resolvemos nossas divergências, nos relacionamos uns com os outros ou interagimos, é decisivamente influenciada pelos nossos condicionamentos comportamentais.

As nossas ações não estão soltas no espaço, livres e independentes, mas são orientadas pelas maneiras como sentimos , percebemos e concebemos as nossas realidades.

Se eu quiser mudar um comportamento, é preciso que eu atente, em primeiro lugar, para as causas que condicionam esse comportamento, que é decorrente do processo de pensar, sentir e agir.

A percepção condiciona significativamente a forma como eu me comporto. As fotografias que eu faço de realidade condicionam a minha lógica de argumentação, a forma como eu vou decidir e agir, sentir e perceber, a maneira como eu vou proceder e reagir em cada circunstância.

As percepções variam de pessoa para pessoa, mesmo entre as que têm o mesmo nível educacional e de cultura, que tenham a mesma trajetória existencial.

As pessoas percebem diferentemente, a partir de suas próprias experiências, de suas estruturas mentais, de suas concepções e visões de mundo, de como conceptualizam a natureza do homem na situação de trabalho.

A câmera escura da máquina fotográfica de cada um determina a sua fotografia da realidade e, assim, o comportamento.

A maneira como eu percebo condiciona a maneira como me comporto. Se eu desejo, efetivamente, mudar um comportamento imperfeito, tenho que mudar as causas que determinam o meu comportamento, as convicções, os conceitos, a teoria, a estrutura de pensar e sentir que influem decisivamente na minha forma de agir.

É claro que toda esta exposição, de forma tão caracterizada, ou segmentada, se dá apenas para efeito didático. A separação não ocorre na realidade vivencial, no cotidiano.

Para tentar tornar a nossa exposição um pouco mais clara, vamos dividir a apresentação dessas concepções em três grandes dimensões: normativa, cognitiva e volitiva.

A dimensão normativa é aquela relacionada aos valores, às crenças, às idiossincrasias pessoais, às opções éticas, ao dever ser. Quando eu digo: “o sistema da organização deve ser assim”, que “a administração de pessoal da empresa deve ser assim ou deve ser assado”, eu estou expressando um julgamento valor, uma opção ética.

A dimensão normativa é vulgarmente conhecida como mentalidade, tecnicamente como caráter.

Quais são os valores, opções éticas, qual é a mentalidade ou do caráter que se deseja instituir no ambiente organizacional?

A opção normativa condiciona a estrutura de pensar, determina a forma de perceber e sentir, e, assim, o comportamento. A dimensão normativa tem efeito direto na forma como cada um se comporta, na maneira de reagir e de agir da organização, condiciona o processo de lógica e de argumentação prevalecente na ambiência organizacional.

Já a dimensão cognitiva é aquela relacionada aos conhecimentos, às informações, ao que o indivíduo sabe. O velho Mobral dizia: “as pessoas valem pelo que sabem. Quem sabe mais, faz mais”. Será mesmo? No mundo das organizações empresariais, as pessoas valem não só pelo que sabem, mas pelo que fazem com o que sabem.

E não apenas em função do que sabem, comportam-se.

Essas três dimensões interagem permanentemente e condicionam o comportamento.

Assim a dimensão valorativa se relaciona à mentalidade, ao caráter. Já a dimensão cognitiva refere-se à capacidade, à competência. Nem sempre estas duas dimensões andam juntas: um indivíduo pode ser muito competente e simultaneamente ser também um tremendo mau caráter. E assim por diante.

A terceira dimensão é a volitiva, relacionada às necessidades, aos desejos, às aspiração, ao  que o indivíduo queira, deseja ou aspira, à sua vontade.

As três dimensões interagem e condicionam as percepções e os comportamentos, as reações, as maneiras de ser e de agir de cada um, determinam os seus comportamentos.

Muitas vezes, o indivíduo não faz o que dele se deseja que faça não porque não queira, mas porque não saiba. Outras vezes talvez não faça não porque não saiba, mas porque não queira. Também é possível que não faça não porque não saiba ou não queira, mas porque não tenha mentalidade para fazê-lo. E assim condicionamentos distintos determinam os comportamentos das pessoas e das organizações.

O indivíduo argumenta numa determinada linha ou noutra, negocia de uma determinada forma ou de outra, estabelece canais de negociação e de intermediação em função das teorias, científicas ou não, fundamentadas ou não, válidas ou não, que condicionam as suas formas de ver a realidade e de assim se comportar. Não importa a validade ou a legitimidade de suas teorias sobre a natureza humana: são as suas teorias, as teorias de cada um que determinam inconscientemente o desempenho individual e organizacional. São as teorias que cada um tem como verdades que vão determinar ou condicionar as suas percepções e as suas ações face à realidade.

Vamos tentar ilustrar com um exemplo de como provavelmente se dá a relação chefe/subordinado em decorrência desse processo do condicionamento do comportamento humano.

Tem gerente que diz assim: “palavra de rei não volta atrás”. É necessário que os subordinados sintam a autoridade daqueles que têm a responsabilidade pela tomada das decisões..

Como é que uma pessoa que tem essa teoria sobre a autoridade da chefia, que tem essa mentalidade, que tem esse conceito, essa concepção, tende a perceber, tende a fotografar – lembrem-se de que nós estamos ainda aqui na parte do iceberg dentro d’água – como ele vai fotografar uma decisão que não está tendo os resultados que ele gostaria? Ele tende provavelmente a “pensar com os seus botões”. O que será pior?  Manter a postura assumida ou recuar? Palavra de rei não volta atrás é o seu conceito sobre autoridade. E é assim, em função desse conceito, que   ele tende a se comportar: “agora não tem mais jeito, decidi está decidido, aconteça o que acontecer”. Mas por que, chefe? Porque palavra de rei não volta atrás.

Então, toda a lógica de comportamento, a lógica de negociação, a lógica de argumentação está fundamentalmente contaminada, positiva ou negativamente, em função da estrutura de pensar, de sua teoria sobre autoridade da chefia, sobre a sua concepção do que seja uso de hierarquia no mundo do trabalho.

Muita gente afirma pressurosamente, por exemplo: “funcionário é indolente, preguiçoso e interesseiro. Para se tirar dele o melhor rendimento deve-se controlá-lo bem ou oferecer-lhe a melhor remuneração possível”. Diz-se isto porque julgam que as pessoas só funcionam se forem bem controladas ou se nós oferecermos uma gratificaçãozinha para ela, uma remuneração adicional. Essa é uma teoria da motivação humana, certa ou errada, mas bastante disseminada no universo das organizações e no senso comum do cotidiano das pessoas em geral.

Como é que uma pessoa que tenha esse conceito, ou mesmo a organização, tende a avaliar o desempenho inadequado de um subordinado qualquer? Tende a dizer assim: “fulano de tal não está produzindo bem. Provavelmente é porque ele ganha pouco, ou porque os outros estão ganhando mais do que ele, ou talvez porque esteja muito solto também.”. Quem pensa assim está condicionado pela parte do iceberg dentro d’água, por suas concepções e percepções sobre a motivação do ser humano no trabalho. E com base nessas concepções e percepções ele vai se comportar. Ele dirá assim: “aperte o fulano. Corte o salário dele”. Ou: “como é que a gente pode arrumar uma gratificaçãozinha para ele”? É sua lógica conceptual e perceptiva que fundamenta o seu comportamento. A sua percepção, ou fotografia da realidade, tende a ser condicionada por suas concepções, ou seja, pela câmera escura de sua máquina fotográfica existencial, o que vai determinar o seu comportamento. E essa é uma questão que deve ser percebida e objeto de muita atenção na apreensão e na compreensão das realidades das organizações.

E que, portanto, não pode deixar de ser acuradamente considerada quando se analisa toda a lógica de negociação e de argumentação existente no mundo do trabalho.

(Bibliografia: Nascimento, Kleber, – O Executivo na Organização: papéis e funções essenciais- INCISA/FDRH, 1976)

[email protected]

www.wagnersiqueira.com.br

Sobre o autor

Wagner Siqueira

Wagner Siqueira é Administrador atuante, com uma longa trajetória de trabalho dedicado à profissão, e filho de Belmiro Siqueira, Patrono da profissão no Brasil. Foi Presidente do Conselho Federal de Administração e do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro. Foi Secretário de Administração da Prefeitura do Rio de Janeiro, Presidente do Riocentro e Secretário de Desenvolvimento Social da Prefeitura do Rio, alem de exercer muitos outros cargos na Administração pública e privada.

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