O equilíbrio organizacional e a sobrevivência no III milênio

Os seres humanos, assim como as organizações, têm construído, ao longo dos tempos, estratégias eficazes para sobreviverem, com estabilidade. Os humanos sempre que estão diante de uma perturbação ao seu estado de repouso, lutam para que se estabeleça o ajuste que o leve de volta à situação de quietude.

As organizações, por sua vez, quando estão diante das turbulências procuram fazer mudanças que lhes restituam o equilíbrio.

A maioria dos modelos de Gestão Organizacional orienta para esse equilíbrio dinâmico. Sempre que há um desvio do padrão estabelecido, prontamente o sistema faz as mudanças para que o processo como um todo volte à normalidade. Esse conceito é uma das contribuições mais marcantes da abordagem sistêmica das organizações.

Mas, será fácil conseguir reproduzir essa estratégia no terceiro milênio?

Nas situações atuais de turbulência, a capacidade de definir e trabalhar com os negócios essenciais é um desafio cada vez mais perturbador. A concorrência é cada vez mais pesada entre negócios completamente diferentes.

A questão fundamental das organizações no século XXI será enfrentar essa crescente complexidade competitiva.

Neste ambiente empresarial complexo e turbulento, a mudança é vital para sobreviver. Para entendê-las, os gestores precisam viabilizá-las e não evitá-las (Zuck, 2010).  Porém, em geral, eles pressupõem que, após efetuar a mudança necessária, é preciso retornar ao estado de equilíbrio. Este é um erro profundo, pois as turbulências não cessarão e, nova sensação de instabilidade virá se instalar. O efeito da mudança pode ser pequeno.

A teoria de sistemas trouxe, também, a idéia do feedback, que tem dois aspectos: um, regulador, que impede que os desvios destruam os sistemas; e outro potencialmente destruidor, chamado de feedback positivo, que os fazem explodir (Morin; 2001). Nesse sentido, a verdadeira mudança se dá na criação de um estado que, pelo menos de uma forma institucionalizada, não pressupõe existência de estabilidade.

Agora, as organizações tendem a evitar o feedback positivo. Elas não aceitam com facilidade a idéia de lidar com relações em espiral, não lineares. Elas teriam que processar mudanças desconfortáveis no seu ambiente.

As organizações teriam de abrir mão das suas práticas clássicas de planejamento e controle administrativos. Teriam que rever e talvez quebrar as suas estruturas burocráticas e hierárquicas. As técnicas de plano de trabalho e da padronização do sistema de atividades poderiam ser completamente reformuladas. Teriam que verificar até onde as orientações e motivações para a participação dos colaboradores estão de fato contribuindo para a gestão do negócio.

Todas essas tendências têm força para mexer com a estrutura de poder da empresa. E, isto, sem dúvidas, é difícil de realizar.

Sabemos que a prática do equilíbrio dinâmico é importante para obter o retorno financeiro do negócio, exigido pelo empresário. Sabemos, por outro lado, que a velocidade da relação entre turbulência e mudança tem ocorrido de uma forma inusitada: em certos casos, não dá tempo para acompanhar. Sabemos que o esforço e o custo para conseguir realizar as mudanças provocadas pelas turbulências cada vez mais, motiva menos o empresário.

Diante desses fatos ficam as seguintes questões:

a) Será que as organizações realizam que o ciclo da estabilidade está se esgotando?

b) Será que entendem, em contrapartida, que a complexidade conduz à autonomia do colaborador?

c) As organizações estariam efetivamente dispostas a motivar o empregado a buscar a sua autonomia?

d) Estariam dispostas a entender que esta autonomia está baseada no conhecimento, no treinamento e no empowrement?

e) Estariam conscientes que esta autonomia leva a uma reivindicação de participação consistente do trabalhador nos destinos da empresa?

f) Elas estariam dispostas a democratizar o controle e compartilhar o poder, de forma real e concreta?

Bibliografia

 

 

Motta, Fernando C. Prestes. Teoria da organização: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

Chis Zook, James Allen. Lucro a partir do core business: como retornar ao crescimento nos tempos incertos. Rio de janeio. Elsevier, 2010.

Costa, Paulo Moreira. Taylorismo: após 100 anos, nada superou o modelo de gestão. Organizador: Paulo Moreira da Costa. Rio de janeiro: Qualitymark, 2009.

Ferreira, Victor Cláudio Paradela. Modelos de gestão/ Victor Cláudio Paradaela Ferreira, Antônio Semeraro Cardoso, Carlos José Corrêa, Célio Francisco França – FGV Management – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

Morin, Edgar. Complexidade e liberdade. Artigo do site www.juliotorres/teoria da complexidade (Thot númeo 67). São Paulo, 1998.

Motta, Fernando C. Prestes. Participação e co-gestão: novas formas de administração. Editora Brasiliense. São Paulo, 1982.

Paula, Ana Paula Paes de. Maurício Tragtenberg: contribuições de um marxista anarquizante para os estudos organizacionais críticos. RAP – Rio de janeiro 42 (5): páginas 949-68, Set./Out, 2008