Ensaio sobre alinhamento estratégico por meio da integração do propósito, processos e pessoas
1. INTRODUÇÃO
Alcançar o alinhamento estratégico ainda é um desafio para as organizações em busca de crescimento no cenário empresarial atual.
Henderson e Venkatraman (1993) e outros autores estabeleceram as bases para compreender a relação entre estratégia de negócios e tecnologia da informação, enfatizando que o sucesso organizacional depende da integração desses dois elementos. No entanto, essa abordagem evoluiu para incluir dimensões além das perspectivas tradicionais.
Em um ambiente organizacional marcado por uma constante transformação digital e dinâmicas empresariais crescentes, é essencial adotar uma visão mais abrangente na avaliação do alinhamento estratégico.
A abordagem proposta pelo autor se baseia em três pilares fundamentais: o propósito que guia a organização, os processos que sustentam o propósito e as pessoas, que são os agentes da transformação.
A sinergia resultante da integração desses elementos vai além da simples otimização do desempenho, incentivando a busca por uma vantagem competitiva duradoura que se torna um ativo valioso para o crescimento e a longevidade da organização diante dos desafios do mercado.
O objetivo deste artigo é apresentar uma nova forma de pensar sobre o alinhamento estratégico, de modo a torná-lo mais abrangente e alinhado com a gestão organizacional.
2. O PROPÓSITO: Fundamento da Coerência Estratégica
O propósito organizacional ultrapassa uma simples declaração de missão e representa o DNA estratégico que permeia a organização.
Simon Sinek (2009) argumenta que organizações orientadas por um propósito genuíno têm maior capacidade de inspirar colaboradores e stakeholders, facilitando a integração das iniciativas organizacionais e criando um pensamento comum, um modelo mental compartilhado, que facilitará o entendimento e a união (comunhão) de todos os envolvidos em uma mesma direção.
Do ponto de vista do alinhamento estratégico, o propósito atua como um critério decisório, definindo prioridades e influenciando comportamentos. Esse papel unificador do propósito é particularmente evidente em contextos complexos, onde estratégias competem por recursos e pela atenção da gestão.
A literatura sobre gestão estratégica reconhece que organizações com um propósito claro e amplamente internalizado possibilitam um desempenho superior. Essa vantagem não se limita à motivação dos funcionários, mas resulta da coerência estratégica que surge quando as decisões são informadas pelo propósito compartilhado.
3. PROCESSOS: Execução da Estratégia
Os processos organizacionais representam a expressão tangível da estratégia, ao transformarem as diretrizes em ações quantificáveis passíveis de um acompanhamento sistematizado.
Thomas Davenport (1993) demonstrou como a abordagem por processos pode melhorar a capacidade, contribuir para a geração de valor e estabelecer uma relação direta entre eficiência operacional e vantagem competitiva.
No contexto do alinhamento estratégico, os processos desempenham um papel essencial na implementação das estratégias e, além disso, fornecem feedback sobre a efetividade das decisões.
Essa interação transforma os processos e seus indicadores de desempenho em sensores organizacionais, capazes de detectar sinais tanto internos quanto externos e informar a necessidade de refinamento estratégico.
A aliança de processos com sistemas de informação possibilita o aprimoramento da capacidade de monitoramento e controle organizacional, permitindo que se redesenhem processos de forma a promover melhorias contínuas.
4. PESSOAS: Catalisadores da Transformação
O papel das pessoas no alinhamento estratégico é, por vezes, subestimado, apesar de sua grande importância para o sucesso organizacional.
Reich e Benbasat (2000) mostraram que o alinhamento entre as lideranças na comunidade interna é mais indicativo de sucesso do que estratégias formais. O alinhamento estratégico não é apenas consequência de uma estrutura organizacional ou de um planejamento, mas surge das interações sociais.
Competências individuais, valores compartilhados e relações interprofissionais influenciam a capacidade de uma organização de traduzir intenções estratégicas em resultados.
Nonaka e Takeuchi (1995) ressaltaram a importância da criação de conhecimento organizacional por meio de interações sociais. A importância do conhecimento como recurso estratégico destaca o papel das pessoas no alinhamento organizacional.
5. DINÂMICA INTEGRATIVA: Sinergia entre Propósito, Processos e Pessoas
O potencial do alinhamento estratégico é realizado quando propósito, processos e pessoas operam de forma integrada e sinérgica. Essa interação não é resultado de um planejamento linear, mas de condições organizacionais que promovem padrões coerentes de comportamento e decisão.
Luftman (2000) propôs um modelo de maturidade para o alinhamento, abrangendo diversas dimensões organizacionais. A tecnologia da informação desempenha um papel essencial nessa integração, conectando processos e fornecendo visibilidade sobre o desempenho organizacional.
Desafios contemporâneos exigem abordagens ágeis e adaptativas para o alinhamento estratégico, enquanto novos modelos organizacionais redefinem os parâmetros tradicionais na busca da integração de propósito, processos e pessoas para o sucesso organizacional.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O alinhamento estratégico, fundamentado na integração de propósito, processos e pessoas, representa uma evolução natural das abordagens tradicionais à gestão estratégica.
Essa perspectiva integrativa reconhece que o desempenho organizacional superior emana da harmonia entre intenções estratégicas claramente definidas, processos eficientemente desenhados e pessoal adequadamente engajado e capacitado.
A contribuição acadêmica dessa abordagem reside em sua capacidade de sintetizar diversas correntes teóricas da gestão organizacional em um arcabouço coerente e aplicável.
Simultaneamente, oferece aos profissionais uma visão mais abrangente e humanizada da gestão estratégica, reconhecendo a complexidade inerente às organizações contemporâneas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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* Adm. Antonio Andrade D.Sc., Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro. Contato: antonio.andrade@unirio.br
