Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter, face às mudanças da ambiência organizacional, um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas,  ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.Imagem

Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:

a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho.

Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional.

Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarterização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.

c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.

Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.

d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional.

Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

ImagemO combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:

a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial.

É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantido no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.

Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros.

É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma “sinecura” do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a “sinecura”, e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria.

Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação.
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Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira “Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você”, de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: “todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência”. Corolário deste Princípio de Peter: “depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá”.Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extra-salariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados á organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.

A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry Fayol já se referia em sua clássica obra “Administração Geral e Industrial”, publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: “à medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base”. Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com “a mão na massa”, diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

Há um equivoco em se julgar que uma pessoa de grande competência técnica possua também grande capacidade administrativa ou gerencial. Pelo menos essa não é a tendência dominante, mas apenas fortuita ou ocasional.

Utilizando-se dessa falsa premissa, as organizações comumente alçam especialistas de sucesso em funções técnicas a cargos de decisão, ganhando maus administradores e perdendo excelentes profissionais técnicos.

Essa é uma tendência que ocorre porque normalmente os cargos de direção são mais bem remunerados, possuem maior reconhecimento e auferem símbolos de prestigio e de status que não costumam ser estendidos às funções técnicas.Imagem

É evidente que há necessidade de ser conferir maior remuneração e status às funções técnicas e só ascender às funções administrativas aqueles que efetivamente possuírem aptidão e se submeterem ao desenvolvimento gerencial como profissionais e pessoas. Só assim se poderá superar essa ótica caolha que tantos malefícios provocam a indivíduos e a organizações todos os dias.

Muito se fala na carreira paralela, redefinindo o sucesso profissional ao estabelecer duas categorias idênticas de status e salários, uma para a linha gerencial e outra para os especialistas (técnicos). Muitos poucos a praticam efetivamente, se bem que de constante debate e recomendação em quase todas as políticas de gestão de pessoas no mundo corporativo.

e) Afastamento total, demissão, exoneração, licença ou aposentadoria.

É o fim da linha. A indubitabilidade da obsolescência determina a cessação das relações profissionais do executivo com a organização. É a solução mais fácil, certamente a mais praticada todas as vezes em que existem condições objetivas para tanto.

A questão gerencial típica que se coloca na implementação desta estratégia é como a proceder concomitantemente ao último e derradeiro esforço gerencial no sentido de usufruir-se de uma aprendizagem recíproca, da organização e do gerente a ser afastado.

E assim nos tornamos uma sociedade judicializada, litigiosa, na qual indivíduos e grupos sociais organizados recorrem à Justiça para solucionar questões, algumas vezes comezinhas, que antes teriam sido facilmente equacionadas em processos particulares de solução de conflitos.Imagem

Sem pretender considerar o mérito de quaisquer dessas causas, o fato dominante é irrefutável: as mãos do administrador estão cada vez mais presas por questões jurídicas reais ou potenciais. Agora é preciso primeiro consultar o advogado antes de tomar decisões, ainda que rotineiras. Hoje não há gestor público que fique imune sem ser formalmente processado em instâncias administrativas e judiciais. Dentro em pouco, não mais haverá também gestores privados que não passarão por tais vicissitudes, como já acontece crescentemente em organizações empresariais particulares de prestação de serviços em geral e de saúde em particular.

Os Tribunais de Justiça e as instâncias administrativas de controle são, evidentemente, necessários ao estado democrático de direito, à proteção dos direitos individuais e à preservação dos interesses públicos em casos, por exemplo, de negligência, fraude ou quebras de contrato.

No entanto, a confusão, a ambigüidade e a complexidade das leis, agravadas pela lentidão processual e por interpretações conflitantes por partes das esferas julgadoras, conduzem à paralisia institucional. Quando não, o mais das vezes, essas instâncias, como usualmente fazem os representantes do Ministério Público, pretendem substituir através das TACs – tais bizarros termos de ajuste de conduta – a direção, o conhecimento e as capacidades das próprias organizações sobre as quais se arvoram determinar os seus destinos e impor a sua vontade à luz de seus critérios jurisdicistas claramente equivocados, inexperientes e leigos.

Muitas de nossas organizações estão claramente fazendo água em decorrência dessa invasão de forças externas alienígenas.

Sabemos muito bem o que a dependência externa causa nas pessoas: incapacidade para controlar o próprio destino.

Cada vez se tornam maiores as necessidades de acenos externos, de sugestões, de recompensas e de punições. As gerências evitam qualquer comportamento e ação para os quais não concorram apoios externos. As birutas passam a ser orientar apenas pelos ventos externos que sopram lá fora dos muros das organizações. Não havendo sinais externos de aprovação, elas vegetam, tornam-se catatônicas, imobilizadas pela paúra paralisante “do medo do que vã pensar e dizer” os nossos parceiros e stakeholders.

O que determinou as circunstâncias de obsolescência do executivo a ponto de não mais ser recomendável permanecer na organização? Que práticas preventivas deveriam ter sido adotadas? O que fazer para que tal eventualidade não mais se repita ou pelo menos possam ser minimizadas?ImagemComo proceder ao desligamento do executivo de maneira respeitosa e contributiva para que possa exercer outras atividades profissionais ou obter uma aposentadoria digna?

Certamente, a obsolescência de executivos é uma das mais cruciais questões de nosso tempo no mundo das organizações. As organizações se mexem, buscam alternativas, mas basicamente não conseguem escapar do círculo de ferro do convencional e do lugar comum.

 

 

 

Adm. Wagner Siqueira
Presidente
CRA/RJ Nº 01-02903-7