Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
O objetivo deste artigo é apresentar a importância da implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP em uma empresa (independente do porte e segmento de atuação), que proporcione uma estrutura para gerenciar projetos de forma consistente, divulgando a metodologia do gerenciamento de projetos e suas melhores práticas. O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP deve fornecer apoio à gestão dos projetos a serem realizados pela organização, através de processos padronizados e de uma comunicação eficiente, resultando no cumprimento dos prazos, na entrega dos escopos previstos, no aumento da lucratividade e na adequação aos orçamentos, contribuindo assim para a eficiência nos resultados dos projetos.
Metodologia e dificuldades encontradas na implementação do EGP
Existem muitos aspectos que devem ser analisados depois que a decisão de implementação do EGP for tomada. Alguns destes aspectos são: o envolvimento da alta administração e dos gerentes funcionais da organização, o compromisso da organização com a metodologia de gerenciamento de projetos e os benefícios que a nova estrutura irá trazer à organização. O processo de implementação de um EGP envolve diversos desafios. A implantação deverá ser tratada como um projeto. As etapas iniciais são: conhecer a situação atual da empresa e realização de benchmarking (visita a outras empresas que já tenham implantado o EGP, a fim de conhecer as alternativas utilizadas e os resultados obtidos). Deverão ser definidas as características do EGP (clientes, funções, estrutura, processos, ferramentas) e deverá ser buscado o apoio dos interessados principais. Em seguida, deverá ser realizado o planejamento necessário para a implementação. Apenas quando o escritório e seus objetivos estiverem bem definidos, as pessoas chave alinhadas e todo o planejamento feito é que se deverá iniciar a implementação do EGP.
Existem várias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, desde o estabelecimento de um departamento próprio, através de um grupo de pessoas de departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto específico ou até mesmo por um ambiente em rede – portal virtual – para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente. É importante destacar que para a implantação de um PMO é necessária a definição de um papel claro do PMO e o apoio da alta administração. Existem na literatura diversos modelos de PMO, que podem ser responsáveis tanto pela consolidação das informações, quanto pelo gerenciamento, administração e execução dos projetos.
A elaboração do planejamento estratégico do EGP é a etapa mais importante para o seu estabelecimento na organização, pois, irá direcionar todo o processo de implementação e mostrará os objetivos a serem alcançados. Toda mudança de cultura em uma empresa gera resistência. Caberá à equipe de implementação tratar as mudanças estruturada e planejadamente. Para superar esses obstáculos, o apoio da alta administração da empresa será fundamental, para que todos sigam os processos recomendados, colaborando com os trabalhos de implantação da metodologia e desenvolvimento de competências. O momento da “venda” da ideia do EGP à alta administração da empresa será fundamental, devendo sua proposta estar muito bem estruturada. O EGP deverá ser entendido como um provedor de serviços, que possuirá clientes com necessidades específicas.
Após definido o modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos a ser implantado, será iniciada a fase de planejamento da estrutura de funcionamento desta estrutura, sua relação com o departamento onde está inserido e também no planejamento de sua implantação. Serão três etapas de implantação do EGP: fase de design, fase de implementação e fase de educação e treinamento. Na fase de design, deverão ser seguidas as seguintes etapas: definir infraestrutura do EGP (modelo do EGP: consiste na definição do modelo do EGP a ser utilizado), papéis e responsabilidades (serão definidos os papéis e responsabilidades do EGP), requerimentos tecnológicos (serão definidas as necessidades relacionadas à tecnologia tais como sistema colaborativo para gerenciamento de projetos e sistema de comunicação direta entre os membros do EGP), requerimento de recursos humanos (serão definidas as necessidades de recurso e os perfis necessários para composição do quadro inicial de recursos do EGP); determinar os processos de funcionamento (definir a estrutura organizacional do EGP, bem como o seu modelo funcional e modelo de governança); determinar necessidades de treinamento (serão definidas os tipos de treinamentos necessários aos recursos do EGP, tais como: treinamento em sistema de gestão de projetos, entre outros). Na fase de implementação, serão seguidos os seguintes passos: desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padrões e procedimentos (definição da metodologia de gerenciamento de projetos, os seus processos, os padrões de documentação, procedimentos que suporte o funcionamento desta nova estrutura);desenvolvimento de ferramentas, templates e métricas (serão definidas quais ferramentas serão utilizadas para o desenvolvimento do trabalho de gerenciamento de projetos, os templates para documentação e as métricas para realizar medições nos processos constituintes da metodologia a ser empregada); seleção dos projetos-pilotos (selecionar, na carteira de projetos existentes atualmente na organização, quais seriam os melhores projetos a serem enquadrados à nova metodologia de gerenciamento de projetos); condução dos projetos-pilotos (aplicação aos projetos selecionados, a metodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso as ferramentas tecnológicas definidas); avaliação dos projetos-pilotos (avaliar, a partir das métricas definidas o andamento dos projetos selecionados e enquadrados na nova metodologia definida); refinar os processos de gerenciamento de projetos: a partir das avaliações dos projetos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos definidos inicialmente) iniciar a inclusão de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento (a partir da realização da avaliação dos projetos-pilotos e refinos realizados nos processos de gerenciamento, iniciar o enquadramento dos demais projetos neste novo contexto). Na fase de educação e treinamento serão adotados os seguintes procedimentos: identificar treinamentos necessários (avaliar, de acordo com os processos definidos, ferramentas definidas e perfil dos recursos selecionados, os treinamentos necessários para a equipe estruturada para o EGP); desenvolver plano de carreira para gerenciamento de projetos (desenvolver, junto à área de RH da empresa, metas para os recursos atuantes como gerente de projetos, provendo as avaliações necessárias de cargos e metas buscando o contínuo desenvolvimento e avanço de nível do profissional atuante); seleção de treinadores em gerenciamento de projetos (selecionar recursos para aplicar os treinamentos necessários e que foram identificados como necessários para a equipe do EGP); desenvolver cursos de gerenciamento de projetos (montar os treinamentos necessários e adequados aos perfis dos recursos da equipe e às necessidades de treinamento identificadas); fornecer treinamento em gerenciamento de projetos (aplicar os treinamentos identificados e criados para a(s) equipe(s) do EGP).
Caracterização do EGP
O EGP deve atuar provendo serviços, metodologias e recursos, e exercendo funções de orientação. É imprescindível que tenha autoridade para modificar o andamento de projetos. Todas as ações a serem implementadas na organização devem envolver o EGP e não apenas as ações estratégicas, objetivando assim maior valor agregado ao EGP. O grau de autoridade do executivo principal do EGP deve ser alto, para que se tenha um bom desempenho do EGP. A composição da equipe do EGP, pode variar de acordo com o porte da empresa. Os prováveis custos que serão necessários para a implantação do EGP envolvem: recursos humanos; locação de espaço físico para o escritório; mobiliário; computadores e servidores; softwares (Windows, Office, MS Project, WBS Chart Pro e Visio, entre outros); softwares para desenvolvimento da ferramenta e intranet; biblioteca de gestão de projetos: vários livros; elaboração de manuais, apostilas, material de apresentação e treinamento; consultoria para elaboração do planejamento estratégico do EGP; viagens; gastos com a rotina administrativa. Os seguintes custos devem ser considerados pela Área de recursos humanos: treinamentos da equipe do EGP; treinamentos para os diversos funcionários da organização; desenvolvimento da ferramenta de gestão de projetos; desenvolvimento da metodologia.
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
Partes interessadas no projeto
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode: afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positivas ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades. As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização. A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e negativas, e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas. O gerente de projetos precisa gerenciar a influência de todas essas partes interessadas em relação aos requisitos do projeto a fim de garantir um resultado bem-sucedido
Equipe do Projeto
Boas equipes têm as seguintes características: objetivos factíveis e claros; subprodutos intermediários bem definidos; conjunto de habilidades gerenciais e técnicas diferenciadas; nível de educação entre os membros da equipe; uso de ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coesão; liderança; estrutura apropriada e habilidades para integração visando buscar resultados e se relacionar bem com clientes. O desempenho do gerente do projeto é afetado pelas ações da equipe do projeto que trabalha diretamente com ele em funções de planejamento, coordenação e controle. O papel interativo do gerente do projeto com a equipe do projeto é particularmente importante, pois a maior parte do trabalho necessário para se implantar um projeto será executada pelos membros da equipe. Segundo o PMBOK (2021) a equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivíduos que atua conjuntamente na execução do trabalho do projeto para alcançar os seus objetivos.
As principais atribuições e funções do EGP na empresa devem ser:
Atribuições com foco em metodologia
São atribuições relacionadas ao foco em desenvolvimento, disseminação e manutenção de metodologias: estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de projetos; estabelecer e aprimorar a metodologia de gerenciamento de portfólio; propor instrumentos de gerenciamento de projetos e de portfólio de projetos; disseminar as melhores práticas internas e externas relacionadas a portfólio e projetos; e integrar a metodologia de gerenciamento de projetos e de portfólio aos processos organizacionais.
Atribuições com foco em projetos
São atribuições relacionadas ao suporte a projetos: apoiar o planejamento, a execução, o controle e o encerramento junto aos líderes de projetos; monitorar os projetos, emitindo pareceres e relatórios técnicos sobre as variações de desempenho dos projetos; apoiar o controle de mudanças dos projetos; apoiar o gerenciamento de riscos dos projetos; prover aconselhamento aos líderes de projetos; apoiar a definição e revisão dos indicadores e metas para os projetos; apoiar a coleta, o armazenamento e a utilização de lições aprendidas; verificar a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos; apoiar o gerenciamento da qualidade dos projetos; Apoiar a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos; e apoiar o planejamento, a avaliação e o acompanhamento das interfaces entre projetos e entre projetos e Áreas.
Atribuições da Coordenação
Para estruturar e gerenciar o conjunto das atividades do EGP, considerando os diversos aspectos interligados, como, por exemplo, a estratégia da Organização, as capacidades e os recursos disponíveis para o gerenciamento de projetos, é necessário o estabelecimento de uma coordenação para o EGP. As atribuições inerentes à coordenação do EP são: determinar o fluxo de informações do EGP; atuar na resolução de conflitos que extrapolam os limites dos projetos; estruturar o modelo de avaliação do desempenho do EGP; reportar o desempenho e as atividades do EGP; e coletar, armazenar e utilizar lições aprendidas do EGP.
Resultados esperados
Os principais resultados esperados com a implementação do EGP são a unificação da metodologia de gerenciamento de projetos. Para tanto, deve-se ter o apoio da alta administração na intenção de tornar a administração por projetos uma prática comum na organização. Outros benefícios esperados são: manter a gerência, diretoria e stakeholders informados em relação à situação dos projetos; controlar o cronograma financeiro dos projetos; implementar ações para manter adequada a relação entre custo, prazo, escopo e qualidade dos projetos; assegurar melhor retorno para a organização, satisfação dos clientes, melhor utilização dos recursos (reduzindo custos de longo prazo); aumentar a taxa de sucesso dos projetos. Outras expectativas são: resultados de curto prazo (feedback imediato dos stakeholders, ou seja, criação de sensação de organização no gerenciamento dos projetos, visto que atualmente não existe nada tão estruturado; transparência e identificação das dificuldades e tarefas pendentes dos projetos; responsáveis pelos projetos designados); resultados de médio prazo (modificação dos status dos projetos, devido ao controle efetivo nas atividades dos mesmos; maior envolvimento dos responsáveis pelos projetos em virtude dos resultados que vão sendo alcançados); resultados de longo prazo (aumento de sucessos nos projetos; diminuição nos custos do projeto; melhor gerenciamento dos stakeholders).
*Adm. Rodrigo Bottino do Amaral (CRA-RJ 20-75590) é membro da Comissão Especial de gestão e Administração Profissional em Edificações do CRA-RJ. Contato [email protected]
