A prestação de serviços públicos de segurança pode melhorar?
Pode parecer elementar assinalar que os serviços prestados pelas polícias brasileiras são serviços de segurança pública prestados por organizações públicas indispensáveis ao desenvolvimento econômico em uma sociedade democrática. É inegável para todos os cidadãos a importância das condições de segurança para um ambiente de prosperidade e vigor econômico. Em qualquer tipo de análise, seja ela jornalística ou econômica,seja ela acadêmica ou governamental, é reconhecida a necessidade de um ambiente seguro para o desenvolvimento de atividades empreendedoras ou para qualquer atividade econômica. Sem segurança objetiva, ou mesmo sem a sensação de segurança, subjetiva, não há condições de se estabelecer um ambiente favorável ao desenvolvimento social e econômico em uma sociedade democrática.
Apesar da complexidade da criminalidade ser um fato incontestável, juntamente com o agravamento das condições de desigualdade e exclusão social, as polícias brasileiras nem sempre têm apresentado um padrão de resposta compatível com as demandas com as quais se depara. Compram-se armas; compram-se veículos; compram-se computadores e softwares, porém a utilização de tais recursos se faz, muitas das vezes, de forma desarticulada, com diagnósticos falhos, sem estratégias adequadas. Tal realidade traz como uma das conseqüências deixar de utilizar integralmente o potencial que estes recursos poderiam oferecer, caso houvesse melhor planejamento e melhor integração dentro destas organizações.
É bem verdade que na história das organizações policiais brasileiras ocorreram grandes reformas organizacionais que impediram sua obsolescência como, por exemplo, a reforma iniciada em 1902, no antigo Distrito Federal, no Rio de Janeiro, quando ocorreu uma revolução tecnológica com a inclusão da máquina de escrever, da fotografia e das impressões digitais que passaram a fazer parte da atividade policial. Porém, logo após alguns anos destas mudanças as organizações policiais voltam a se tornar rígidas, dificultando a continuidade do processo de adaptação permanente às mudança que a sociedade vivencia, distanciando-se, assim, das demandas sociais que se avizinham e trilhando o caminho da obsolescência.
É necessário observar que os serviços públicos de segurança em geral possuem um alto grau de complexidade nas suas atividades e nas suas organizações. Exigem para sua compreensão um conhecimento multidisciplinar com várias leituras de natureza técnico-policial, sociológica, antropológica, organizacional, política, etc… O trabalho policial, por outro lado, se insere naquelas atividades que, na maior parte das vezes, só é observado ou percebido quando apresenta falhas. Quando transcorre dentro dos padrões adequados, exige certo esforço para ser percebido, pois seus objetivos de manter a segurança e a ordem foram atingidos e, por isso mesmo, não tão facilmente percebidos. Afinal, está tudo dentro da normalidade, e não nos acostumamos a perceber aquilo que está “normal”.
Contribuindo para o entendimento da complexidade dos serviços públicos de segurança, a polícia é uma organização pública que está autorizada a usar a força, sempre que for necessário, quando ela é chamada para agir quando algo que não deveria estar acontecendo, mas está acontecendo. Esta é uma das singularidades das organizações policiais − o mandato policial. Por conta dessa incumbência, ou seja, a delegação feita pela sociedade de intervir, até com uso da força, quando algo que não deveria estar acontecendo, mas está acontecendo, nos leva a outra questão de natureza organizacional: o treinamento e o comprometimento dos recursos humanos em relação à capacidade de avaliação de cada situação e da necessidade ou não de intervenção, até com o uso da força, se necessário. Aqui, nos deparamos com mais um desafio organizacional, outra peculiaridade das organizações policiais − o poder discricionário do policial.
Como recrutar, selecionar, formar, treinar, supervisionar e motivar este profissional de serviços públicos de segurança (policiais) em padrões que atendam as características da atividade e dentro dos padrões exigidos pela sociedade democrática?
Porém, entendo que mesmo com estas peculiaridades, dentre outras tantas, e com o elevado nível de complexidade do setor, vejo como emergente necessidade que estas organizações policiais sejam revitalizadas como sistemas organizacionais que são. Não há, objetivamente, qualquer obstáculo técnico para não serem modernizadas e melhor gerenciadas. Há base de conhecimento suficiente para que tal desafio seja assumido para melhorar os padrões de desempenho destas organizações. Nesse sentido, me pergunto de que forma os profissionais de Administração poderiam contribuir para a melhoria dos padrões de resposta destas organizações públicas tão fundamentais para o desenvolvimento de nossa sociedade democrática.
Entendo que a complexidade da segurança pública é grande e algumas vezes desconcertante. Vejo também que há singularidades nas organizações policiais. Porém, não vejo motivos para que tais características ou complexidade sejam elementos suficientes para excluir a polícia do campo de conhecimento da Administração,que abrange o estudo e a compreensão de sistemas organizacionais complexos, com práticas de gestão modernas e inovadoras. Toda organização pública ou privada tem suas características, suas peculiaridades, suas normas e seus procedimentos, todos estes elementos são fatores constituintes da cultura organizacional.
Na cultura organizacional da polícia, verifico que essas características do trabalho policial – o mandato policial e o alto grau de discricionariedade de seus agentes – sempre foram utilizados a favor da manutenção do “status quo”, impedindo processos de mudanças mais profundas – os velhos hábitos impregnados nos “assuntos de polícia”. O mandato policial, o poder discricionário e a complexidade da atividade não podem ser empecilhos ou justificativa para o imobilismo, pois as pressões que se apresentam para o trabalho policial em uma sociedade democrática são imensas. A melhoria de tais organizações,apesar das inúmeras dificuldades, não se constitui, de forma alguma, em uma impossibilidade. São vários os exemplos em vários países que têm padrões de desempenho melhores do que os observados nas organizações policiais brasileiras.
Nesse sentido, chama atenção a experiência do Programa Delegacia Legal do Governo do Estado do Rio de Janeiro, criado em 1999, pelo decreto 25 599/1999, para modificar a forma de atuação da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro – PCERJ, por meio da modernização dos ambientes das delegacias, da informatização dos processos de trabalho, de mais recursos tecnológicos para o trabalho investigativo e administrativo, do desenvolvimento da prática de treinamento continuado e da supressão das carceragens das delegacias de polícia, desenvolvido ao longo de seis governos estaduais do Rio de Janeiro, utilizando-se do saber de Administradores, Engenheiros, Arquitetos, Economistas, Analistas de Sistema, Assistentes Sociais, Policiais e Delegados, e funcionários públicos atuando em conjunto de forma multidisciplinar.
Desta experiência inédita, podemos citar algumas ocorridas neste projeto, a saber:
Parceria com universidades – A inclusão da UFRJ e UERJ no desenvolvimento e implantação do Programa foi, em 1999, uma quebra de paradigma na área da segurança pública. Equipes multidisciplinares atuando juntamente com policiais e delegados rompiam com os limites do tema ”assuntos de polícia”.
Modelo de Gestão –Foi criado o Grupo Executivo do Programa Delegacia Legal, com autonomia gerencial e orçamentária específica para o desenvolvimento e implantação do projeto.
Projeto arquitetônico e ambiente – A antiga concepção arquitetônica interna e externa das delegacias policiais era, pois, um importante componente do medo da população de entrar numa delegacia. A arquitetura das delegacias sempre está de acordo com uma determinada “visão” do serviço policial e com as autoridades e recursos de cada época. As delegacias legais foram construídas com um novo layout, climatizadas, sem carceragens, com nova programação visual, com a entrada da delegacia por uma porta de vidro blindex transparente, um balcão de atendimento para o público e uma entrada separada para as pessoas presas. Ou seja, em qualquer delegacia do Estado, o cidadão estaria familiarizado com o ambiente, as rotinas de trabalho e o sistema informatizado. Os prédios das delegacias deveriam estar adequados ao trabalho e conforto dos policiais e adequado para acolher as pessoas que buscassem aquele serviço público.
Banco de dados único e inteligência policial – A informatização de todos os processos de trabalho administrativos e operacionais existentes numa delegacia policial refletiu diretamente nas práticas cartoriais. Criou condições reais de gerenciamento do trabalho policial sob os aspectos administrativos e operacionais ao adotar um único sistema operacional e um único banco de dados, criando uma linguagem única em toda a organização. Cada policial gera informações para o mesmo banco de dados, tornando o conhecimento coletivo e da organização. Com a informatização foi implantado um setor de Inteligência policial (SIP) em cada delegacia legal com policiais treinados para incluir, classificar e analisar informes, notícias e acontecimentos a serem incluídos nos prontuários individuais dos autores de crimes.
Síndico e atendentes – O síndico é uma função nova nas delegacias policiais ocupada por um técnico não policial para exercer funções administrativas nas delegacias legais, relacionadas à manutenção do prédio, dos equipamentos, das viaturas e o controle dos materiais permanentes e de consumo.
A recepção do cidadão passou a ser feita por atendentes universitários de serviço social e de psicologia treinados, resultando na mudança da percepção de como se realiza o trabalho policial.
Eliminação das carceragens – Para evitar que os policiais se ocupassem com funções estranhas ao trabalho de investigação, como por exemplo, a guarda de presos, alimentação, cuidados médicos, transporte e escolta de presos, nas delegacias legais há apenas duas celas de 5m2 para os presos em flagrantes, que são transferidos em horas para as cadeias públicas/casas de custódia.
Treinamento – várias ações de treinamento foram desenvolvidas como suporte da implantação do Programa. Ressalto com a mais importante delas a inclusão digital de mais de 9000 policiais e a prática do e-learning, que em 1999/2000 eram atividades não muito comuns.
Nova logística – A interligação das delegacias tornou possível a criação de sistemas de controle de aquisição, consumo de material e gerenciamento da manutenção predial e de equipamentos. Cada delegacia pode recebia o material necessário às suas operações, com entregas programadas e diretamente do fornecedor, de acordo com seu histórico de consumo.
A experiência do Programa Delegacia Legal no Rio de Janeiro foi efetivamente o maior esforço organizacional nos últimos anos para frear o processo de deterioração e obsolescência de uma organização policial. Foi um projeto reconhecido internacionalmente, recebendo inclusive o prêmio Dubai International Award for Best Practices, da UN-Habitat, apesar de todas as fortes resistências ocorridas dentro da organização policial ao longo de anos.
