A estrutura organizacional por processos e as suas questões

Alguns autores afirmam que a estrutura organizacional orientada por processos é o modelo mais adequado para enfrentar os problemas das empresas, no terceiro milênio (Gonçalves, Rebouças, Hammer, etc.). Tal estrutura é baseada na concentração de esforços da organização para garantir um ótimo desempenho das suas atividades essenciais, ou melhor, dos seus negócios essenciais (Chis Zook, James Allen; 2010).

Para obter esse desempenho, a organização por processos se orienta por alguns fatores que firmam as suas diferenças em relação às outras estruturas: valoriza a cooperação e a responsabilidade individual, os empregados e os recursos são agrupados para produzir um trabalho completo, a informação é estabelecida sem o filtro da hierarquia, estabelecem padrões para a avaliação do desempenho da equipe e dos seus membros e emprega objetivos externos (Ernesto Gonçalves; 2000).

As empresas, atualmente, ainda estão começando a compreender e a se envolver com os conceitos que regem a referida organização. Há um campo de situações que vai, desde o total desconhecimento e a identificação dos seus processos essenciais, até o ponto em que existem empresas que, na origem, foram projetadas para atender esse modelo de gestão.

Conforme Ernesto Gonçalves, as principais características das empresas que já estão funcionando dentro da estrutura organizacional orientada por processos são as seguintes:

a) Não têm compromissos estruturais ou organizacionais com o passado;

b) Surgem já dentro de novos referenciais de organização e de negócio;

c) São capazes de realizar a gestão integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa integração;

d) Monitoram permanentemente a definição do seu negócio;

e) Executam o ajuste dos processos adequados para o seu negócio sempre que necessário.

Qualquer que seja o posicionamento da empresa, individualmente, ela terá que preencher alguns requisitos para implantar na organização, a estrutura por processos.

Esses requisitos iniciam com a identificação das suas atividades essenciais e o mapeamento dos processos. A partir daí, é preciso gerar as oportunidades de melhoria e a redistribuição dos recursos. O projeto se materializa com a montagem de um sistema de indicadores de desempenho, da estrutura dos donos dos processos e da implantação dos novos mecanismos necessários para a gestão da organização.

Entretanto, existem alguns obstáculos que impedem a empresa de se mobilizar para a mudança de estrutura: a sensação de perda de poder, a necessidade de mudar o seu sistema de atividades e a forte pressão interna contra a integração dos processos.

O primeiro obstáculo tem a ver com a resistência das empresas para mudar a estrutura atual. As principais razões estão envolvidas com a necessidade de dar autonomia ao trabalhador, à perda de controle da situação e a substituição do modelo vigente por uma forma mais flexível de gerenciar, que é traduzido como um risco para o negócio.

Mudar o atual sistema de atividades por outro que vai dar prioridade às atividades essenciais nem sempre é fácil de conseguir. As empresas, insistentemente, preferem preservar o seu equilíbrio, investindo em tecnologia e competências, esquecendo que a base do sucesso é o seu posicionamento estratégico (Porter; 1999).

O terceiro obstáculo nos conduz à própria divisão do trabalho. As estruturas atuais, em geral, são fragmentadas, verticalizadas e regidas pelas normas da burocracia. O inter-relacionamento das atividades essenciais e as atividades dos processos organizacionais conduzem à integridade, ao conhecimento, à criatividade e à inovação. A integração das atividades tende a ser rejeitada pelos centros de poder das organizações.

Sabemos que existe um movimento para adequar as empresas atuais no enfrentamento dos desafios estruturais do terceiro milênio. Sabemos que a gestão por processos é um instrumento poderoso para este fim. Por outro lado, parecem ser visíveis as dificuldades das organizações para migrarem para o modelo de Gestão por Processos.

Diante desses fatos ficam as seguintes questões:

a) A eficiência do modelo da organização tradicional e clássica não estará inibindo as empresas para as mudanças necessárias?

b) Em paralelo, a centralização do poder nas organizações, provocada pela necessidade de controlar o negócio, não estará em colisão com o modelo de gestão por processos?

c) Qual o ambiente organizacional está sendo criado com essa perspectiva? Um novo modelo baseado em Taylor?

d) Nessas circunstâncias, haverá condições para a emancipação e autonomia do trabalhador?

e) Haverá condições para a implantação do modelo de gestão por processos?

Bibliografia

Rebouças, Djalma de Oliveira. Administração de processos: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.

Hammer Michael; Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de janeiro: Editora Campus, 1994.

Gonçalves, José Ernesto Lima. Gestão por processos: uma visão prática. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas – v.40, nº4, p. 8-19, out. / dez. 2000.

Chis Zook, James Allen: Lucro a partir do core business: como retornar ao crescimento nos tempos incertos. Rio de janeiro. Elsevier, 2010.

Raducziner, Marcelo. Gestão por processos: 05 passos para o sucesso e algumas armadilhas. Artigo publicado no site www. compass.com.br. 2008

Costa, Paulo Moreira. Taylorismo: após 100 anos, nada superou o modelo de gestão. Organizador: Paulo Moreira da Costa. Rio de janeiro: Qualitymark, 2009.

Porter Michael. Competição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

Paula, Ana Paula Paes de. Maurício Tragtenberg: contribuições de um marxista anarquizante para os estudos organizacionais críticos. RAP – Rio de janeiro 42 (5): páginas 949-68, Set./Out, 2008