Usos da Hierarquia no Trabalho em Equipe

Os diferentes usos da hierarquia no trabalho em equipe: eu-sozinho, um-com-todos, um-com-um, um-com-alguns, uns-com-alguns, todos-com-todos. Enfim, não é fácil saber identificar claramente e utilizar funcionalmente os distintos usos da hierarquia numa ação cooperativa em grupo.

As organizações são constituídas de pessoas que se relacionam com pessoas, através de diferentes usos da hierarquia, para a consecução de determinados propósitos ou objetivos.

Estes são os elementos universais das organizações: pessoas, hierarquia e objetivos ou propósitos.

Não há organizações sem pessoas. Se tirarmos as pessoas das organizações, subsiste apenas uma estrutura sem vida, uma máquina ou equipamento, instalações físicas mortas, uma mera ficção, o nada vivencial.

Não há vida humana sem sangue; não há organizações sem pessoas. As pessoas são o sangue das organizações, o seu elemento vital.

As pessoas se relacionam nas organizações através de usos diferenciados da hierarquia. É falacioso o lugar comum, o blábláblá de que nas organizações modernas não existe mais hierarquia. Mudam os seus usos, as origens da autoridade, de onde se enraízam e provêem, mas ela subsiste como um elemento essencial da vida organizacional.

E também não há organizações sem propósitos, os verdadeiros motivos de suas existências. Todo ser humano é um ser motivado. Toda organização tem os seus motivos na busca da realização de seus objetivos ou propósitos.

É dentro deste quadro de realidade de qualquer organização que pessoas se relacionam entre si, isoladas ou através do trabalho de equipes e de inter- equipes para a consecução de determinados objetivos.

Quando os gerentes começam a refletir sobre a dinâmica do trabalho em equipe, não é raro que presumam que ela só se dê em processos de interação face a face, em situações de comunicação todos com todos, às vezes também denominados de “um – com – todos”.

Pessoas que trabalham juntas encontram-se para discutir e solucionar problemas. Uma conclusão equivocada seria que a atuação isolada ou do tipo “eu – sozinho” assumiria sempre um caráter individual e não de trabalho em equipe.

Por exemplo, em determinadas circunstâncias a atuação do tipo “eu – sozinho” pode ser predominante, utilizando-se interações do tipo “todos – com – todos” com menor freqüência ou meramente para manter contato. Por outro lado, em outras circunstancias a realização das tarefas poderá requerer uma interação do tipo “um – com – um”, ou mesmo “um – com – alguns”.

Há ainda a possibilidade de a interação do trabalho em equipe se dar sob a forma de “todos – com – um”, situação em que o foco das atenções dos membros da equipe se concentra em uma só pessoa com vistas a ajudá-la a fortalecer seu desempenho como pessoa e como membro de uma equipe de trabalho.

O trabalho em equipe faz uso de todas essas interações, dependendo da situação e do problema a ser resolvido, do líder e dos liderados. Nenhuma delas é em si mais eficaz ou mais adequada do que outra. Em todas elas o gerente mantém a liderança, a autoridade e a responsabilidade pela qualidade do desempenho da equipe.

É evidente que outras pessoas também poderão ser eventualmente requisitadas para a participação na solução de problemas, sem que isto signifique a desconstrução da equipe enquanto tal ou a sua contaminação por presenças espúrias ou não naturais.

Trabalho em equipe “eu-sozinho”

Trabalho em equipe não significa que todos os integrantes estejam trabalhando fisicamente juntos todo o tempo. Longe disso!

Certas questões do cotidiano do trabalho em equipe requerem apenas a participação de um dos seus membros.

A eficácia do trabalho individual contribui para o resultado do trabalho de todos, pois evita a dispersão e a duplicação de esforços. Ou seja, as soluções de alguns problemas do trabalho em equipe são superiormente equacionadas por “um – sozinho”, por ser este o que tem conhecimento, responsabilidade, informações necessárias e a plena capacidade para resolver o problema sozinho. O envolvimento de outros nessas circunstâncias representaria uma participação indevida.

É claro que essa interação “eu – sozinho” exige a legitimação de todos, o que se dá pela compreensão e aceitabilidade de que, por exemplo, o gerente não precisa envolver os outros, de que as decisões que toma isoladamente não são arbitrárias ou unilaterais, mas decorrem normalmente de suas atribuições e responsabilidades inerentes ao exercício da função gerencial.

A legitimação pela conscientização da equipe não abre espaço para resistências ou ressentimentos, mal-estar ou contrariedades. O importante é que o uso da hierarquia na abordagem do “eu – sozinho” no trabalho em equipe, em particular ou na presença de outros, não se vulgarize como uma estratégia dominante de ação, como medida meramente emergencial ou de caráter corretivo decorrente da emergência de crises, mas que se constitua efetivamente como parte essencial do cotidiano.

Interdependência no trabalho em equipe

Portanto, o trabalho em equipe pode abranger todos os integrantes ao mesmo tempo ou cada um isolada ou circunstancialmente em distintas combinações de interação.

A interdependência simultânea ocorre quando todos os membros da equipe tratam do mesmo problema. Já a interdependência seqüencial ocorre quando os participantes estão juntos num contexto face a face, mas às vezes separados fisicamente. Cada um se incumbe de determinada tarefa, que viabiliza a realização da tarefa do outro, e assim, sucessivamente, em seqüência, todos contribuem para o resultado final. Cada participação individual é indispensável à participação do outro.

As interdependências de apoio e de substituição constituem uma terceira dimensão distinta do trabalho em equipe. Elas se efetivam sempre que um integrante da equipe substitui outro ou o apóia na realização de determinada tarefa.

Nas interdependências de apoio e de substituição do tipo “um – com – todos”, a iniciativa cabe a quaisquer dos demais integrantes, mas a responsabilidade pelos resultados permanece com aquele em nome do qual alguém tenha agido. Tal circunstância exige alto grau de confiança e de comprometimento, normalmente acima de outras situações usuais do trabalho em equipe.

A simultaneidade e a seqüencialidade são dimensões absolutamente cotidianas e típicas do verdadeiro trabalho em equipe. Se não existirem, certamente haverá em algum momento o colapso do trabalho conjunto. Por certo, também, uma equipe poderá dispensar ou prescindir da interdependência de apoio ou de substituição, se bem que desejáveis, mas nem sempre necessárias.

Esses mesmos usos de interdependência, ou seja, as abordagens simultânea, seqüencial, de apoio e de substituição, tanto se aplicam aos usos da hierarquia em situações “um – a – um”, e “um – alguns” quanto aos “todos com – todos”.

Trabalho em equipe “um –com – um”

Tais circunstâncias liberam os demais membros da equipe, que não podem contribuir, para se dedicarem à realização de outras tarefas pertinentes à equipe.

A interveniência indevida é um dos maiores desperdiçadores de tempo e de perda de objetividade do trabalho em equipe.
Aquele que participa da realização de uma tarefa em que nada tem a contribuir normalmente seqüestra o tempo dos demais para se inteirar de detalhes nem sempre relevantes,  e ainda  tende, ademais, a emitir opiniões  desfocada da objetividade da busca da solução do problema.

Qualquer integrante de uma equipe pode interagir um de cada vez com o outro, de acordo com a área específica de contribuição, de responsabilidade ou de necessidade de ajuda. Envolver um terceiro participante pode ser disfuncional, em circunstâncias em que a participação de um maior número de pessoas em nada possa contribuir para o enriquecimento na realização do trabalho. “Um – com – um”, ou seja, a participação de apenas duas pessoas circunstancialmente é a melhor abordagem de realização da tarefa, e a mais adequada expressão da representação da totalidade da equipe, tanto na interdependência simultânea, quanto na seqüencial, de apoio ou substitutiva.

Trabalho em equipe “um – com – alguns”

Em outras situações, o trabalho em equipe envolve mais de dois membros, mas não a participação de todos da equipe em conjunto. Estas são as situações de abordagem “um – com – alguns”. Situam-se numa variante entre as circunstâncias de usos da hierarquia de “um –com – um” e as de “todos – com – todos”, distinguindo-se mais pelo número de participantes da equipe do que pela natureza da interdependência.

Não tratamos aqui separadamente da abordagem “um – com alguns”, mas é preciso que se compreenda que esta forma de uso da hierarquia no trabalho em equipe é da maior relevância, e deve assim ser sempre utilizada quando conveniente à efetividade do desempenho.

Interdependência “todos – com – todos”

Algumas tarefas só podem ser resolvidas com a participação de todos.

A capacidade de operacionalização conjunta é que vai resultar no sucesso ou fracasso da ação da equipe. São circunstâncias em que é necessária a participação de todos na solução de determinado problema, “todos – com – todos” afeta cada membro da equipe. Por exemplo:

a)     Nenhum dos participantes da equipe, trabalhando individualmente, dispõe de informações, conhecimento, experiência, capacidade ou julgamento para resolver isoladamente a questão, porem todas, trabalhando em conjunto são capazes de alcançá-la.

b)     É necessário haver compreensão compartilhada do processo de trabalho global.

c)     A coordenação baseada na compreensão compartilhada é indispensável à realização do processo de trabalho. Cada membro da equipe detém uma parcela de contribuição. A sinergia da participação conjunta possibilita uma resultante superior e distinta da simples soma das contribuições das partes componentes.

Em verdade, não é simples se saber identificar claramente quando utilizar funcionalmente os distintos usos da hierarquia no trabalho em equipe. Mais ainda é distinguir quando o processo de trabalho deva ser simultâneo, seqüencial, de apoio ou de substituição. Fatalmente, todavia, enquanto a equipe como equipe não for capaz de discernir as alternativas práticas de ação conjunta e eliminar as incertezas e as confusões relativas a essas distinções, dificilmente será capaz de avançar rumo à busca da excelência na realização de seus processos de trabalho.