Controle Mais Eficaz de Custos

Controle Mais Eficaz de CustosSempre que ocorre uma grave crise de recessão ou, pior ainda, uma pandemia como a de Coronavírus, explicitamente todas as organizações veem-se frente à necessidade de reduzir custos. Com raras exceções, elas recorrem aos métodos mais usuais, banais mesmo, óbvios ululantes, de redução de custos. E todos rezam na mesma cartilha!

Cortar despesas é como cortar unhas: é preciso cortar sempre! Mas se cortar errado, cortar demais, cortar o que não deve ser cortado, infecciona os dedos. Você os perde e deixa de andar.

Esses métodos usuais de corte de despesas, praticado na quase totalidade das organizações, geram economia mediante providências que abalam seriamente a capacidade produtiva de seus sistemas humanos. O alívio obtido pelo corte indiscriminado de despesas a curto prazo não é compensado pelos efeitos negativos a médio e longo prazos, que são bem mais substanciais e, frequentemente, maiores do que a economia realizada a curto prazo.

É preciso mudar a maneira de pensar e de agir gerencialmente em relação ao corte de despesas.

Cortar despesas versus aumentar a receita é uma dicotomia equivocada. É o mesmo equívoco brasileiro em relação ao combate ao coronavírus: saúde versus economia? São irmãs siamesas.

Cortar despesas não é foco. É consequência. Foco é aumentar receita. O foco do Gestor deve ser aumentar a receita e, em função da viabilização ou não da receita, cortar as despesas que não contribuam efetivamente para a realização das receitas, que não guardem com elas quaisquer conexões relevantes, que não contaminem o sentido de motivação, de autorrealização e de pertencimento. O mau desempenho se agrava com a má gestão, com foco obsessivo de corte radical de gastos.

Você determina o corte de despesas de olho ou com foco na receita. Há até despesas que devem ser feitas —quando não ampliadas  —  para garantir o aumento das receitas.

Em muitos casos, cortes irrefletidos e desinformados de despesas acabam por matar a galinha dos ovos de ouro das organizações. Exatamente lá onde se localizam ativos altamente generosos de receitas, que não são vistas por conta do exagero — até inconsequente  — de uma percepção equivocada de cortar despesas como uma compulsão gerencial acrítica à realidade dos ativos e passivos existentes nas organizações.

De que forma, poderá uma organização conter custos e efetivar bons controles gerenciais, de imediato, sem passar pelos consideráveis efeitos adversos? Grande parte dos colaboradores está consciente desses custos e ineficiências, e mais ainda que oportunidades devem ser exploradas para alcançar receitas ainda não percebidas pela alta direção. No entanto, esta mesma alta direção costuma não aceitar contribuições — por mais que diga que faça — em função do estilo gerencial que adota para administrar.

Assim, a organização se enreda um círculo vicioso, num moto-contínuo, de corte de gastos, cujo derradeiro ato gerencial tende a ser a declaração de sua inviabilidade funcional como instituição. Cortou irrefletidamente tantos custos que levou a organização à morte por falência múltipla em função do pecado da cegueira gerencial que praticou insistente e abusivamente.

Em verdade, a questão mais relevante do futuro das organizações pode ser: como compatibilizar autoridade e racionalidade ou, caso isso seja impossível (como percebo ser o caso da maioria das organizações com as quais convivo), como substituir o critério da autoridade por outros critérios mais produtivos ao desempenho de pessoas, equipes e interequipes e, portanto, do coletivo organizacional? O grande desafio é que raramente as altas cúpulas sequer conseguem enxergar tamanha obviedade.

Quanto mais me envolvo com organizações e executivos, mais admito que as organizações de vanguarda  — e somente estas sobreviverão  —  hão de ser aquelas em que a autoridade e obediência serão variáveis irrelevantes para a excelência organizacional.

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