A necessidade de mudanças frente à obsolescência – Parte I

Obsolescência é a incapacidade de o executivo manter, face às mudanças da ambiência organizacional, um comportamento adaptativo e inovador, criativo. É o fracasso de alguém que já foi capaz de obter resultados que normalmente seriam dele esperados.

A obsolescência não é um problema cronológico. Pode ocorrer a qualquer momento e com qualquer um. As pessoas não ficam velhas, ficam obsoletas. O que existe está obsoleto. Portanto, se funciona está obsoleto.

Tudo que funciona pode ser feito de melhor forma, com menores custos, com maior eficiência, eficácia e efetividade. Ou simplesmente pode deixar de ser feito por desnecessidade.

Os tipos mais comuns de obsolescência nos ambientes organizacionais são:

a) Por alteração dos métodos, dos sistemas ou dos processos de trabalho.

Origina-se principalmente da adoção das tecnologias de informação, da cibernética, da pesquisa operacional no mundo da organização e nos ambientes de trabalho.

b) Por mudança da estrutura organizacional.

Alterações estruturais-funcionais na organização, por integração vertical ou horizontal, reformulação administrativa que implique descentralização de serviços, terceirização, quarteirização, supressão de órgãos, programas ou atividades, fusões e incorporações, downsizings, joint-ventures.

c) Por mudança do conteúdo ocupacional dos cargos ou dos postos de trabalho.

Ocorre quando o conteúdo funcional e das atribuições de determinado cargo muda, arrastando os seus ocupantes à ossificação de suas competências, conhecimentos e habilidades necessárias ao exercício de seu desempenho.

d) Atitudinal ou psicológica

É aquela advinda da incapacidade de o executivo manter sensibilidade aguçada face aos problemas emergentes de uma nova realidade organizacional.

Preso aos hábitos e costumes do passado, não consegue ser contemporâneo dos novos tempos, do presente vivenciado na emergência de um novo cotidiano.

A atualização dos executivos à inexorabilidade acachapante da obsolescência deve ser:

a) Sistemática e não acidental; permanente e não ocasional, contínua e não episódica.

b) Preventiva e não corretiva. Deve ser com o olhar no futuro e não em função do passado.

c) Institucionalizada e não pessoal. Não é uma responsabilidade exclusiva dos indivíduos isoladamente, mas uma atitude de todos, na construção do aprender a aprender, de uma cultura organizacional de aprendizagens por repercussões de um por um, um por todos, todos com um e todos com todos.

O combate à obsolescência dos executivos no mundo das organizações tem se dado por diferentes formas de ação, ao sabor das circunstâncias de cada caso e de cada momento.

A aplicação dessas formas de ação varia em diferentes contextos, dependendo de uma miríade de circunstâncias do caleidoscópio das realidades organizacionais, de seus processos históricos, da dinâmica de poder e do contingenciamento situacional caso a caso.

Vejamos apenas algumas formas de atuação mais típicas, que o mais das vezes se justapõem ou se interinfluenciam. São os caminhos clássicos que as organizações costumam tratar os casos cotidianos de obsolescência dos executivos:

a) Manutenção do executivo no mesmo cargo, preservando o mesmo status, com todos os símbolos de prestigio e de reconhecimento social, de salários e benefícios, mas efetivamente esvaziado de suas competências e responsabilidades, de autoridade e de poder de decisão. Mantém o cargo, mas é esterilizado em sua capacidade gerencial.

É o rei que reina, mas não mais governa. Passa a ser uma figura apenas decorativa, respeitada por seu passado de contribuições, mantida no seu antigo cargo com o mesmo título, mas afastado do cotidiano das decisões e implementação de ações.

Simbolicamente esta estratégia organizacional também comunica aos circunstantes que a organização reconhece aqueles que contribuíram na construção de sua história, e, assim, busca caminhos respeitosos para o seu reaproveitamento até a saída não traumática de seus quadros.

É menos danoso deixar um individuo obsoleto desfrutar de uma “sinecura” do que o deixar na liderança, ou seja, no comando, na coordenação e no controle dos processos organizacionais, como ele anteriormente os detinha. O custo passa a ser apenas a “sinecura”, e não mais o custo das disfuncionalidades gerenciais e da perda das oportunidades inaproveitadas.

b) Movimentação lateral para uma posição de assessoria.

Há o aproveitamento mais sistemático e institucional de sua experiência e know-how para a organização. Perde o comando, mas passa a colaborar no aconselhamento das decisões. Sai da linha de frente, mas passa a contribuir no estado maior da organização, ao nível em que se encontra, no aconselhamento, assessoramento, consultoria, apoio, staff, suporte na formulação do processo decisório e na implementação de políticas de ação. A organização usufrui organicamente de sua experiência e conhecimento para o couseling, mentoring, coaching e auditoria preventiva, mas o retira do cotidiano da linha de frente de decisão.

c) Elevação do status do executivo em termos honoríficos, mas é retirado da linha de ação.

Muitas vezes as organizações não dispõem de condições objetivas de se livrarem de alguém que tenha atingido o nível de incompetência, a que se referia o conhecido texto de sátira “Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você”, de Laurence J. Peter e Raymond Hull, José Olimpio Editora, concretizado no charmoso Princípio de Peter: “todo individuo tende a subir na escala hierárquica até atingir o seu nível de incompetência”. Corolário deste Princípio de Peter: “depois de algum tempo, todos os altos cargos corporativos tendem a ser ocupados por indivíduos incompetentes. Mas por que as organizações ainda prosperam? Por aqueles que ainda não atingiram os seus níveis de incompetência, mas que logo também chegarão lá”.

Assim, é sempre menos dispendioso conceder uma sinecura, agora efetivamente sem aspas, a um individuo obsoleto, incompetente, do que lhe confiar a gestão do cotidiano. Na sinecura ele custa apenas o seu salário e demais benefícios extrassalariais. Encarregado de gerir uma oportunidade, ele inelutavelmente custa tudo o que ganha mais o que a organização deixa de lucrar por sua gestão inapropriada. É promovido por reconhecimento aos serviços prestados à organização, mas deixa inteiramente de influir no processo decisório. Passa a exercer uma função nitidamente de representação institucional, política, de relações públicas, de formação de imagem externa e interna.

d) Rebaixamento do executivo a um cargo de menor status e responsabilidade.

A taxa de morte física e psicológica, inclusive suicídios, produzida por promoções indevidas é apavorante no mundo do trabalho. Atinge indistintamente um universo crescente de organizações em todo o mundo.

Há muitas causas para esse fenômeno moderno, em que os pesquisadores não se cansam de tentar descrever e equacionar, infelizmente ainda sem resultados positivos de solução com relevância social e individual.

Mas certamente dentre essas causas está a insensibilidade para distinção entre competência técnica e competência administrativa, a que Henry Fayol já se referia em sua clássica obra “Administração Geral e Industrial”, publicada nos primeiros anos do último século, conceito especialmente válido e relevante nos dias de hoje: “à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a necessidade de competência administrativa em substituição à necessidade de competência técnica, fundamental aos chefes de base”. Ou seja: o técnico tem uma incapacidade treinada para administrar porque ele deriva satisfação psicológica do fazer diretamente, e não do fazer fazer, do obter resultados através dos outros, de derivar satisfação psicológica do que é realizado por terceiros, sem que esteja com “a mão na massa”, diretamente envolvido na execução do trabalho, mas apenas na sua supervisão.

Adm. Wagner Siqueira
CRA-RJ nº 01-02903-7
Presidente