O desenvolvimento humano e a gestão de pessoas: oportunidades e desafios

A gestão de pessoas – ou a gestão dos Recursos Humanos de uma organização – possui diversas responsabilidades no contexto organizacional, sendo uma delas a de prover ou apoiar a contratação de pessoas capacitadas ao exercício das mais variadas funções necessárias ao alcance dos resultados empresariais.  Por mais que os gestores de RH se esforcem; por mais que contratem profissionais já qualificados em suas funções e responsabilidades, ainda assim serão necessárias ações relacionadas ao treinamento, ao desenvolvimento e à integração desses profissionais ao ambiente de trabalho.  Surgem, neste momento, as ações de ambientação em seus mais variados formatos e abrangências.

Após serem inseridas no contexto organizacional, pessoas desenvolvem atividades com maior ou menor nível de proficiência, pois existem procedimentos, práticas, rotinas que serão novas para o recém contratado naquela empresa; exigências de um novo intercâmbio entre pessoas (e entre pessoas diferentes), novos cronogramas, aplicativos ou sistema operacional.  No mundo da gestão de Recursos Humanos isso pode envolver um novo pacote de folha de pagamento, outro SIG, metodologia de remuneração, uso de certas técnicas e abordagens.  Isso tudo pode envolver ou exigir, dos novos e dos antigos colaboradores, um saber técnico sobre diretrizes, normas e procedimentos, além de técnicas derivadas das novas ferramentas.

Ainda que um recém contratado passe a dominar essas novas ferramentas, por certo é de se supor que se encontrará em um novo contexto de crenças, costumes e valores: uma nova cultura organizacional.  A cabeça e o coração do profissional – que passa a integrar nossas equipes de trabalho – precisarão compreender as razões para as diversas políticas internas, novas diretrizes, novas cadeias de comando, níveis diferentes de centralização ou de descentralização; novos padrões de autonomia, preocupações com segurança, com qualidade, padrões de ética, integridade, compliance, governança… Com o “jeito de ser” da organização para a qual pessoas passaram a trabalhar.  Isso exige um certo desconstruir dos padrões mentais até então existentes para um novo saber cultural.

No dia a dia, tanto os novos colaboradores, quanto os colaboradores que já desenvolviam atividades, por certo serão avaliados sob diferentes perspectivas: aspectos técnicos e aspectos comportamentais ou atitudinais.  Nesse momento três elementos passam a fazer parte das preocupações do gestor, em qualquer nível, particularmente dos gestores de Recursos Humanos, responsáveis que são pela integração do fator humano ao contexto do trabalho; ao ambiente organizacional e seus desafios.  Isso envolve um ciclo permanente relacionado aos processos de gestão do desempenho (GD), ciclo esse que se inicia no momento em que o gestor observa o trabalho ou a forma como o trabalho foi desenvolvido por alguém.  Esse ciclo começa quando um determinado resultado é observado, na medida em que não basta o fazer, mas também a maneira como algo foi realizado.  Isso implica compreender que a gestão é diária e dinâmica, envolvendo o saber fazer, o querer fazer e o poder fazer.

A gestão do desempenho (GD) exige um conjunto amplo de ações, por parte do gestor, sendo a avaliação do desempenho (AD) a parte normalmente mais visível e, provavelmente, a mais complexa dessas funções de produzir um diagnóstico formal sobre áreas de excelência e oportunidades de desenvolvimento de uma pessoa a partir do olhar do gestor ou de um conjunto mais amplo de olhares; de otimizar a contribuição das pessoas; de direcionar – de forma mais assertiva – as competências e habilidades individuais aos interesses e objetivos de uma determinada organização.  Isso exige compreender que o processo de avaliação é parte de uma ação mais ampla – e até mesmo duradoura – que a avaliação propriamente dita.

Em muitas situações, as ações de capacitação não estão voltadas para o trabalho atual de um determinado colaborador.  Em muitos casos estão direcionadas para um próximo passo; para uma próxima etapa da carreira de um profissional, principalmente quando se observa potencial para que esse profissional assuma um posto de maior complexidade, na mesma área ou em área diversa da atual, para o qual somente o tempo e o investimento financeiro permitirão o desenvolvimento e o aproveitamento interno.  Embora com ações distintas, nesse seleto grupo, temos empregados observados como de alto-potencial (hipo), de alta-performance (hiper) e ocupantes de funções críticas (HS).

Necessário se faz perceber que muitas atividades possuem um certo e um errado bem definidos, tal como ocorre – por exemplo – com o processamento da folha de pagamento, com os recolhimentos dos encargos e com os cálculos salariais, cujos critérios – uma vez definidos – devem ser usados continuamente.  Outras tantas responsabilidades, como aquelas envolvidas com a liderança de equipes, exigem competências diversas e situacionais, com aplicações contextualizadas, sem um gabarito determinado, tais como quando é necessária a inteligência emocional, a consciência plena, a empatia, a comunicação eficaz ou assertiva, autenticidade, flexibilidade, resiliência…  Isso nos leva a duas questões importantes: treinar e desenvolver como dois desafios distintos e complementares no campo da gestão de pessoas.

Ao reforçar o uso do termo competência, isso nos leva a refletir, de forma mais efetiva, pelo chamado CHA, cuja sigla vai muito além de uma curiosidade.  O CHA indica a complexidade de se extrair o máximo, em termos de resultados, de um atributo ou diferencial competitivo voltado ao mercado de trabalho e à trabalhabilidade, muito além da questão resumida ao emprego.

O fato é que identificar potencial de melhoria, de desenvolvimento, de capacitação, de geração de conhecimento e de aprimoramento não significa adotar um único caminho.  Nem mesmo o olhar do gestor e de outros profissionais são suficientes para decisões envolvendo ações de treinar e de desenvolver.  O próprio indivíduo – em muitos casos – sabe o que o interessa; o próprio indivíduo reconhece suas limitações e características e busca mudanças.  O próprio profissional busca agregar atributos que permitam aumentar o seu valor enquanto pessoa; enquanto profissional.  É o próprio indivíduo percebendo a necessidade de se conhecer melhor e, nesse contexto, de se desenvolver e de entregar melhores resultados em seu dia a dia.  Pode, claro, fazer por ele mesmo.  Pode, também, utilizar apoio externo e novas ferramentas envolvendo, por exemplo, coaching e mentoring.

Tanto o coaching, quanto o mentoring são capazes – por caminhos diferentes – de apoiar ações e busca por resultados, na medida em que podem ser úteis – de alguma forma – ao aperfeiçoamento permanente de habilidades e de competências, a partir do próprio indivíduo.  Tanto o coach, quanto o mentor agem sob demanda.  Assim, precisa existir uma necessidade, sem a qual não surgirão as ferramentas que poderão estimular o autoconhecimento e o autodesenvolvimento.  É certo que estamos simplificando as demandas relacionadas à gestão de pessoas, a dinâmica organizacional e, principalmente, às ações de cada um de nós na busca pela melhoria contínua, nossa e de outras pessoas.  Não é o suficiente, mas é o nosso primeiro passo.

E você?  O que pensa sobre o tema?

*Adm. Marcelino Tadeu de Assis é autor de livros voltados à Administração.