Empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na Administração das empresas.

Tem como base a delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração de trabalhos a serem desenvolvidos. Na prática, dá as pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização.

De acordo com Daniel Quinn Mills, autor do livro “Empowerment – um imperativo – seis passos para se estabelecer uma organização de alto desempenho”, existem seis etapas que orientam a implantação de um programa de empowerment com sucesso. São elas: tolerância a erros, desenvolvimento de confiança, visão (aonde se quer chegar), fixação de metas, avaliação (visando medir a distância entre o planejado e o alcançado) e motivação (uma vez que apenas empregados motivados são capazes de se comprometer com a missão organizacional).

Em entrevista, o presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira, fala sobre a importância de se levantar a real disposição dos líderes e dos próprios subordinados a trabalharem com essa prática, a diferença traiçoeira que pode haver entre ser empático e ser simpático, o interesse e não interesse de ser “empoderado”, os benefícios de uma equipe “empoderada”, entre outros temas vibrantes sobre o assunto.

 

CRA-RJ – Como o líder pode colocar em prática o empowerment sem perder o controle da organização?

Adm. Wagner Siqueira: Muitas vezes os gerentes inadvertidamente pressupõem que os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos de descentralização ou delegação de tarefas, enriquecimento do trabalho ou transferência de parcelas significativas de poder, responsabilidade ou autoridade.

Não percebem a realidade das relações de trabalho como os subordinados a fazem, mas como perceberiam se fossem subordinados. O executivo e os membros de sua equipe devem estar dispostos a construir e a manter juntos e de forma compartilhada um processo sistemático de transferência de poder e de autoridade.

CRA-RJ – Quais os grandes desafios para que o empowerment funcione?

WS – O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para participar desse tipo de processo, o que pressupõe uma mudança substantiva na cultura das relações de trabalho. Ademais:

a) Em primeiro lugar, os subordinados precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às questões suscitadas por eles. Tal credibilidade decorre amplamente da experiência anterior que o superior tem como executivo, de como ele responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas idéias, críticas e sugestões. A biografia do relacionamento chefe-subordinados facilita ou dificulta a implementação do empowerment.

 b) Em segundo lugar, os membros da equipe precisam confiar na capacidade de o executivo tomar decisões consistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de empowerment. Assim o fazendo, acaba disseminando a certeza de que apenas o faz para “se livrar do abacaxi”, que pretende tão somente “ficar à toa”, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho.

c) Finalmente, os membros da equipe devem perceber que a decisão do empowerment terá conseqüências significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização.

As pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowerment é de fato importante, dificilmente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o status-quo.

CRA-RJ – Qual a relevância do fator empatia no processo de implantação do empowerment?

W.S. – Empatia é a capacidade de se colocar na situação do outro, incorporar-se ao seu mundo, vivenciar a sua realidade e ver como o outro vê, e não como você veria se fosse o outro. Colocar-se na posição do outro, no caso do subordinado, perceber e sentir como ele, e não como você perceberia e sentiria no lugar dele. A empatia, portanto, é uma condição essencial para o desempenho do papel educativo do gerente no processo de empowerment dos subordinados.

Ser empático significa compreender e respeitar os sentimentos do subordinado. Ser simpático pode apenas deslizar para uma atitude de comiseração, de pena e de lamentação que beira o mais das vezes ao desrespeito e a uma atitude de superioridade ou de arrogância do gerente, quando não de censura e de julgamento negativo do comportamento do subordinado.

O gerente deve oferecer empatia ao colaborador, aceitar e respeitar os seus sentimentos e permanecer neutro, com uma atitude não-depreciativa. É preciso que o gerente mantenha a porta aberta ao diálogo para que possa proceder às intervenções que julgar oportunas visando à superação de problemas de desempenho detectados no comportamento do subordinado.

CRA-RJ – E quando os colaboradores não estão interessados em serem “empoderados”, vale a pena tentar convencê-los?

W.S. – Os gerentes têm como certo que, como eles, os colaboradores desejam ser promovidos, ser “empoderados”, ter seus cargos enriquecidos, e aumentar suas responsabilidades e níveis de autoridade.

 No entanto, mais de um subordinado entrou em pânico e desapontamento porque se sentiu constrangido ao aceitar, por exemplo, uma promoção que ninguém – talvez nem ele mesmo – havia se dado conta de que não queria.

Muitas vezes, a apreciação das percepções de outras é equivocada por ser incompleta. O gerente pode julgar corretamente que os subordinados querem mais dinheiro, porém dificilmente compreendem que ganhar mais só é adequado em consonância com maior iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras vezes, o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos outros, pela falta de adequação no tratamento do dia a dia que acarreta melindres, decepções, frustrações ou preconceitos.

As mais bem sucedidas organizações diferenciam o pagamento, as oportunidades e os investimento que fazem nos seus quadros profissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho satisfatório. No entanto, estas diferenças não podem ser igualmente tratadas como se todos que fazem um bom trabalho devam por isso ser promovidos. É preciso respeitar as diferenças individuais e tratá-los de forma desigual, pois nada mais desigual do que igualar os desiguais.

Há pessoas que querem continuar responsáveis pelo que já fazem bem, não se encantando por novas tarefas, desafios e responsabilidades. Devem ser compreendidas e respeitadas por sua decisão.  E mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.

CRA-RJ – Quais, afinal de contas, são os benefícios de uma equipe “empoderada”? A tese funciona para qualquer empresa?

W.S. – Sim, o empowerment funciona para qualquer empresa, em verdade, para qualquer esforço colaborativo de pessoas se relacionando com outras para a obtenção de resultados.

Uma equipe “empoderada” acredita que as discrepâncias entre os interesses dos colaboradores e as necessidades de resultados das organizações são inevitáveis e inerentes à dinâmica do cotidiano das relações de trabalho.

No entanto, para eles, existem possibilidades de soluções convergentes, encontradas através de um melhor estilo de liderança, que tornem essas discrepâncias solucionáveis ou administráveis mediante confrontação. Em especial, busca a compreensão de suas causas e conseqüências e estabelece uma cultura de permanente crítica e avaliação das circunstâncias que as engendram.

Aposta na autodireção e no autocontrole, ou seja, acredita que as pessoas podem se autodirigir e se autocontrolar no trabalho, se adequadamente motivadas. O desafio é, então, como motivar adequadamente os colaboradores? Como encontrar a verdadeira participação genuína de todos?  Como estabelecer processos de gestão em que a realização dos interesses das organizações se façam com e através a realização dos interesses e necessidades das pessoas que as compõem?

O que contam são os fatos, e não as personalidades, emoções, dogmas ou estereótipos, que florescem em decorrência das confrontações de suas bases de racionalidade.

Administra os conflitos na base da confrontação, tratados à mesa de negociação. Estimule uma intensa confrontação de idéias no seio de sua equipe de trabalho.  Localize suas causas e consequências e examine-as com o foco de busca de soluções de máximo denominador comum, que compatibilize a maior satisfação de todas as partes envolvidas e que derive da implementação de soluções preferencialmente obtidas por consenso e negociação, conciliação, comprometimento e envolvimento de todos.

Não impõe decisões de maioria. É preciso que todos compreendam as razões de uns e de outros, garantindo assim ampla possibilidade à minoria de expor seus pontos de vista de forma livre e espontaneamente, mesmo que não os consiga fazer prevalecer.

Tente sempre integrar as metas e objetivos individuais e organizacionais por intermédio da participação genuína, da contribuição efetiva e da ampla colaboração de todos que possam efetivamente ter algo a agregar.

CRA-RJ – Em que lugar líderes e colaboradores chegarão agindo assim?

W.S – O clima de interação criativa decorre da liberdade de tentar inovar. São necessárias inúmeras ideias para que apenas uma se transforme em bons resultados, em produtos ou atividades rentáveis. As novas idéias são realmente aplicadas, e só abandonadas quando se mostrem efetivamente inviáveis.

 O empenho dos colaboradores é focado na busca da auto-realização no trabalho e na excelência dos resultados a serem alcançados.

 É evidente que a implementação empowerment não é fácil, exige muita serenidade e capacidade de exposição do líder, de criticar e ser criticado construtivamente, de dar e receber feedback, de absorver avaliações injustas ou precipitadas,  fazer delas motes para desenvolvimento de sua equipe, de fazer da experiência de trabalho de cada um e de todos a base do processo de educação do próprio líder e dos colaboradores como pessoas e profissionais, quer como indivíduos isolados, quer como membros de equipes e de  interequipes que atuam coletivamente.

CRA-RJ – Então as diferenças são necessárias e bem-vindas?

É preciso fazer o conflito, a divergência e a dissonância aflorarem para obter melhores resultados, higienizar o ambiente de trabalho, fecundar o compromisso por resultados, promover a mudança.

O líder trata cada situação diferente diferenciadamente. Como já foi dito, sabe que nada mais desigual do que tratar os desiguais igualmente, que é sempre preciso buscar soluções próprias para distintos problemas, que a qualidade dos resultados que obtiver são conseqüências do processo de liderança de que se vale para adotar soluções que julga adequadas ou mais pertinentes a cada circunstância.

CRA-RJ – Se o líder “empoderar” seus liderados e depois ver que a coisa não funcionou, o que fazer?

W.S. – A maioria dos problemas, e porque não dizer também a maioria das oportunidades para aprimoramento do empowement, estão intrinsecamente relacionadas aos sistemas e processos de trabalho adotados pelas organizações.

Como afirma o pai da Qualidade Total, Edward Deming, parodiando Frederik Herzberg, as pessoas desejam fazer um bom trabalho, mas são compelidas ao mau desempenho por sistemas, processos e ambientes inadequados, que empobrecem as suas contribuições e sufocam as iniciativas.

O que fazer, então? Corrija o sistema e o ambiente de trabalho. Capacite melhor as pessoas que o executam. Avalie o desempenho do empowerment pelos resultados do grupo de trabalho e das unidades de negócio, não pelos esforços exercidos somente pelos indivíduos isoladamente.

CRA-RJ – Concluindo?

W. S. – Ao longo dos últimos anos, as organizações têm tentado por meio do processo de empowerment estabelecer metas, padrões e expectativas de desempenho para os seus funcionários. Se as pessoas não realizam na prática o desempenho esperado pode não ser por suas culpas, mas por deficiências do sistema de trabalho no qual realizam as suas tarefas.

Por outro lado, se de fato cumprem o desempenho mutuamente acordado até por definições escritas, não teriam ao longo do processo subestimado ou sacrificado a realização de outros aspectos de seu desempenho que não constavam “a priori” do estabelecido por consenso com as chefias?

Será que não se mantiveram cegamente aferrados ao que decidiram fazer meses atrás em prejuízo de adaptar os seus comportamentos aos fatores supervenientes, absolutamente necessários agora, mas que não constavam preliminarmente de suas agendas de compromissos?

Até que ponto os contratos psicológicos de desempenho para o empowerment não dificultam a abertura para o inusitado, para o que não havia sido previsto, tornando as pessoas insensíveis às mudanças?

Não há compromisso com o erro no mundo das organizações e na busca de obtenção de resultados nas relações de trabalho. Se o processo de empowerment se dá com legitimidade entre as partes, voltar atrás, recuar de posições assumidas, reconhecer o erro faz parte natural do processo.

Se o processo de empowerment, no entanto, é apenas mais uma ferramenta para buscar extrair melhores resultados de colaboração dos empregados, certamente a retirada dos benefícios vai traumatizar as relações de trabalho. Mas aí não será a retirada em si dos benefícios, mas o erro original do processo contaminado de empowerment, que não se sustentava numa cadeia de legitimidade de elos que se correlacionavam na gestão de pessoas. O empowerment não é um elo isolado. Faz parte e integra todo um conjunto conexo de gestão das organizações.

OLHO 1

“O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para participar desse tipo de processo.”

OLHO 2

“Ser empático significa compreender e respeitar os sentimentos do subordinado.”

OLHO 3

“É preciso fazer o conflito, a divergência e a dissonância aflorarem para obter melhores resultados.”

OLHO 4

“É preciso respeitar as diferenças individuais e tratá-los de forma desigual, pois nada mais desigual do que igualar os desiguais.”