O equilíbrio organizacional e a sobrevivência no III milênio

Os seres humanos, assim como as organizações, têm construído,ao longo dos tempos, estratégias eficazes para sobreviverem,com estabilidade. Os humanos sempre que estão diante deuma perturbação ao seu estado de repouso, lutam para que seestabeleça o ajuste que o leve de volta à situação de quietude.

As organizações, por sua vez, quando estão diante dasturbulências procuram fazer mudanças que lhes restituam o equilíbrio.

A maioria dos modelos de Gestão Organizacional orienta paraesse equilíbrio dinâmico. Sempre que há um desvio do padrãoestabelecido, prontamente o sistema faz as mudanças para que oprocesso como um todo volte à normalidade. Esse conceito é umadas contribuições mais marcantes da abordagem sistêmica das organizações.

Mas, será fácil conseguir reproduzir essa estratégia no terceiro milênio?

Nas situações atuais de turbulência, a capacidade de definir etrabalhar com os negócios essenciais é um desafio cada vezmais perturbador. A concorrência é cada vez mais pesada entrenegócios completamente diferentes.

A questão fundamental das organizações no século XXI seráenfrentar essa crescente complexidade competitiva.

Neste ambiente empresarial complexo e turbulento, a mudança é vital para sobreviver. Para entendê-las, os gestores precisam viabilizá-las e não evitá-las (Zuck, 2010). Porém, em geral, elespressupõem que, após efetuar a mudança necessária, é precisoretornar ao estado de equilíbrio. Este é um erro profundo, pois asturbulências não cessarão e, nova sensação de instabilidade viráse instalar. O efeito da mudança pode ser pequeno.

A teoria de sistemas trouxe, também, a idéia do feedback, quetem dois aspectos: um, regulador, que impede que os desviosdestruam os sistemas; e outro potencialmente destruidor, chamadode feedback positivo, que os fazem explodir (Morin; 2001). Nessesentido, a verdadeira mudança se dá na criação de um estadoque, pelo menos de uma forma institucionalizada, não pressupõeexistência de estabilidade.
Agora, as organizações tendem a evitar o feedback positivo.Elas não aceitam com facilidade a idéia de lidar com relaçõesem espiral, não lineares. Elas teriam que processar mudançasdesconfortáveis no seu ambiente.

As organizações teriam de abrir mão das suas práticas clássicasde planejamento e controle administrativos. Teriam que rever etalvez quebrar as suas estruturas burocráticas e hierárquicas. Astécnicas de plano de trabalho e da padronização do sistema deatividades poderiam ser completamente reformuladas. Teriam queverificar até onde as orientações e motivações para a participaçãodos colaboradores estão de fato contribuindo para a gestão donegócio.

Todas essas tendências têm força para mexer com a estrutura depoder da empresa. E, isto, sem dúvidas, é difícil de realizar.

Sabemos que a prática do equilíbrio dinâmico é importante para
obter o retorno financeiro do negócio, exigido pelo empresário.Sabemos, por outro lado, que a velocidade da relação entreturbulência e mudança tem ocorrido de uma forma inusitada:em certos casos, não dá tempo para acompanhar. Sabemos que oesforço e o custo para conseguir realizar as mudanças provocadaspelas turbulências cada vez mais, motiva menos o empresário.
Diante desses fatos ficam as seguintes questões:

a) Será que as organizações realizam que o ciclo da estabilidadeestá se esgotando?

b) Será que entendem, em contrapartida, que a complexidadeconduz à autonomia do colaborador?

c) As organizações estariam efetivamente dispostas a motivar oempregado a buscar a sua autonomia?

d) Estariam dispostas a entender que esta autonomia está baseadano conhecimento, no treinamento e no empowrement?

e) Estariam conscientes que esta autonomia leva a umareivindicação de participação consistente do trabalhador nosdestinos da empresa?

f) Elas estariam dispostas a democratizar o controle ecompartilhar o poder, de forma real e concreta?

Bibliografia

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Costa, Paulo Moreira. Taylorismo: após 100 anos, nada superouo modelo de gestão. Organizador: Paulo Moreira da Costa. Rio dejaneiro: Qualitymark, 2009.

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