Dentre as inúmeras abordagens que visam a diagnosticar as deficiências do desempenho do Sistema Educacional Brasileiro, duas merecem destaque. Uma é a posição dos que atribuem à atuação dos professores as principais responsabilidades pelas falhas do Sistema de Ensino. Nessa posição, os diagnósticos sugerem desde a incompetência até a falência ética. A outra posição, que muitos professores ainda adotam, é a dos que atribuem aos alunos, embora “perdoando-os” como vítimas da sociedade moderna, o ensino deficiente que acabaram recebendo na escola. Também aqui os diagnósticos variam muito, desde o desinteresse generalizado até a delinqüência.

Outras posições e diagnósticos bem relevantes e pertinentes procuram explicar a insatisfatoriedade do Sistema Educacional. Não é o caso de examiná-las aqui. Apenas se registre que, estranhamente, pouca ênfase se dá ao diagnóstico que destaca uma dimensão decisiva, que exerce profunda influência sobre o desempenho do sistema: a gerência educacional.

. . . Tradicional, mas Equivocada

De fato, a polarização do problema no Corpo Docente ou no Corpo Discente é equivocada, a partir da premissa mesma em que se fundamenta, ou seja, a de que o problema poderia ser solucionado pela reparação da “parte” errada. Isto é falso, porque a causa mais determinante do problema não está no aluno, nem tampouco no professor. Em última análise, tanto um quanto o outro estão ligados por um mesmo vínculo: ambos acham-se, de certa forma, subordinados a uma autoridade superior comum, o diretor da entidade educacional. Á medida que o desempenho deste for ineficaz, o desempenho dos professores será correspondentemente afetado e, por conseqüência, o dos alunos também.

Torna-se fácil, portanto, identificar aí a existência de um círculo vicioso comportamental, que só se poderá retificar mediante uma intervenção em nível de comando superior, de gerência, e não em nível “intermediário” (professores) ou “primário” (alunos). Somente assim os resultados poderão refletir-se por toda a estrutura do Sistema de Ensino.

. . . O Verdadeiro Problema e como Abordá-lo

Na realidade, o estudo e o equacionamento do problema hão que partir da pergunta: sobre quais características da “Gestão Educacional” é preciso intervir? A análise de determinados indicadores poderá facilitar um diagnóstico preliminar e uma primeira resposta à questão.

 . . . A Eterna Discussão (também equivocada): Eficiência ou Eficácia?

Um desses indicadores é a atitude (ainda que não conscientizada) do dirigente de entidade educacional de que eficiência e eficácia são duas dimensões distintas e que, portanto, devem ser encaradas separadamente. Este é um dos pontos capitais a serem considerados, uma vez que a concepção do dirigente educacional a respeito desses dois conceitos refletir-se-á diretamente nos comportamentos que ele manifestar.

O que se verifica freqüentemente por parte do dirigente educacional é um equívoco praticado sobre o que realmente significam eficiência e eficácia em seu nível de supervisão. O erro mais comum é o dirigente conservar como chefe, supervisor, diretor, dono da escola, a mesma percepção de eficiência que tinha como professor. Assim, o professor que preparava mais aulas e que se preocupava em ministrá-las magistralmente “transfere” para a função de gestão essa noção de eficiência, enfatizando seu papel como orientador e supervisor de currículos e programas. O mesmo se verifica com a sua percepção de eficácia. Esta, antes alcançada pelo professor que conseguia dos seus alunos exames “brilhantes”, passa a se concretizar na manutenção dos mesmos roteiros de aula “eficazes” pela sua infalibilidade consagrada ano após ano.

Na verdade, eficácia e eficiência são inseparáveis, são interdependentes. É o dirigente educacional quem reúne (ou deveria reunir) as melhores condições para assegurar e tornar frutífera essa interdependência. Para isso, contudo, ele precisa de competências gerenciais específicas que podem e devem ser desenvolvidas.

. . . O Dirigente Educacional É um Executivo

Os atuais dirigentes educacionais normalmente restringem-se à direção acadêmica de sua gestão, e não à direção executiva. Grande parte deles é proveniente do magistério, ou seja, por terem se destacado como professores são “promovidos” a diretores, o que distorce a maneira como eles mesmos encaram a realidade de um novo papel para o qual não foram preparados. Por outro lado, é possível que até mesmo a própria formação acadêmica em Pedagogia não atenda adequadamente à área de gestão de entidades educacionais, deixando de enfocar aspectos críticos da gestão para fixar-se em detalhes de mera manutenção de rotinas de apoio administrativo.

Talvez até mesmo o termo “executivo” pareça-lhes inadequado à sua posição, função ou papéis. Aí, todavia, é que está centrado o equívoco fundamental: o da concepção das atividades que um dirigente educacional deva desempenhar. Antes de tudo,  o diretor escolar precisa estar consciente de que seu cargo é um cargo de gerência.

O próprio sistema de seleção é um dos pontos mais falhos na constituição de um quadro gerencial qualificado para o Sistema Educacional. O professor mais destacado por suas qualidades de magistério não é, necessariamente, a pessoa mais adequada para o exercício de um cargo de direção. Nem o professor mais experiente, mais antigo e conhecedor das peculiaridades do Sistema Global ou o mais popular ou o mais político é, apenas por isso, a pessoa ideal para ocupar uma função de direção numa entidade educacional.

Sem dúvida, um dos caminhos mais promissores para o aperfeiçoamento da educação em nosso país está em capacitar as gerências educacionais para resolverem problemas de desenvolvimento organizacional do Sistema como um todo e de suas partes componentes.

(*) Wagner Siqueira é vereador pelo Rio de Janeiro, Presidente do Conselho Regional de Administração (CRA/RJ) e Conselheiro do Conselho Estadual de Educação.