Afinal de contas, se nada for novo sob o sol, por que se dar ao trabalho de tentar investigar, pensar, escrever e ler sobre o mundo?

Manuel Castells.

Cena 1: Não mais que de repente, as obras de construção de uma usina no Norte do país  foram paralisadas, sem que se soubesse por que ou por quem. Acionistas, executivos e sindicatos foram tomados de surpresa, desconhecendo até com quem negociar.  As operações realizavam-se num verdadeiro enclave, distante das turbulências da sociedade urbana, sem sinais de insatisfação explícita. As regras básicas de convivência produtiva pareciam suficientes.

Cena 2:  Junho /  2013: não mais que de repente, o chamado movimento social ocupou as ruas  de 438 cidades. Mesma coisa: estupefação.

O que as organizações podem aprender com tal cenário?

Mais mudança

Como disse Zuenir Ventura: ”De igual ainda, o sentimento difuso de insatisfação, que é cumulativo e não depende apenas de uma motivação ou pretexto. Vem vindo, vem vindo até que uma gota (ou alguns centavos) no pote  até aqui de mágoa provoca o transbordamento”.

Estamos numa nova sociedade e cabe-nos entender as conexões entre suas partes, aí incluídas as relações das pessoas com as organizações. As ocorrências de junho/2013  são, em alguns aspectos, seu espelho.

O novo mundo

Segundo Manuel Castells,  temos  um “capitalismo flexível e rejuvenescido, proporcionando ferramentas para a formação de redes, comunicação à distância, armazenamento e processamento de informação, individualização coordenada do trabalho e concentração e descentralização simultâneas do processo decisório”.

As redes (e o movimento social por rede) surgem como uma configuração adaptativa. Vemos a informação como forma de distribuição do conhecimento nas organizações, mas ainda não medimos seu impacto na estrutura e na gestão do poder.

Mais autonomia

Nessa sociedade, a tendência é aumentar o autogerenciamento  das partes. Uma característica do movimento social em rede é a autonomia. Nas organizações, tal postura tem sido ambígua. De um lado, empowerment, autodesenvolvimento, autoencarreiramento e empregabilidade, uma espécie de compartilhamento (ou  transferência)  de responsabilidades. Em compensação, as burocracias convencionais centralizam os mecanismos de controle e decisão. Autonomia é um valor de crescimento e produto de uma relação de maturidade, onde as partes têm responsabilidades proporcionais.

Mais confiança

Outro tema do protesto das ruas trata da (des)confiança. Falta credibilidade às instituições.. Como construir relações de confiança numa cultura organizacional com foco no curto prazo, ou com visíveis interesses particulares não compartilhados? Não há tempo. O descrédito vai se acumulando.

Confiança é matéria prima para engajamento e alinhamento. É preciso confiar. Em que e quem?

Outra liderança

As ruas estão gritando que as lideranças atuais estão com seu prazo de  validade vencido.  As organizações, através de suas lideranças, ocuparam rapidamente o espaço vazio de representação do interesse social. O momento é de rever a gestão do seu capital social. O problema nem está na postura dos chefes (“gosto da empresa, mas detesto meu chefe”), mas no que os leva a manter o distanciamento entre o potencial dos talentos e o resultado de seu envolvimento (“pessoalmente sou contra, mas a ordem veio de cima”). Não se pode estabelecer uma ligação identitária apelas pela tradicional cadeia de comando. As lideranças têm que conviver com a dialógica e com o fim do pensamento único. Difícil, mas necessário.

Outros controles

As redes têm dificuldades com a hierarquia, frágeis em estratégias, divisão do trabalho e continuidade. As organizações procuram administrar suas redes formais ou informais ativando  mecanismos de controle, o que é legítimo. Depende como são concebidos e exercidos. A burocracia troca o fim pelo meio. A rede descentraliza e horizontaliza as responsabilidades.  Um desafio para nossos modelos de gestão.

Mais motivação

No mundo de hoje, o composto social é uma mistura entre o net e o ser, na visão de Castells.  Aqui, uma nova simbiose entre o individual e o coletivo da tecnologia da informação.  As pessoas vão encontrando seus parceiros e agendas comuns, mas a decisão de participar é mais espontânea. E aí cada um decide pintar  o seu rosto como quer.

Recompensa e reconhecimento são políticas corporativas e não ferramentas. Em último caso, uma moeda de troca no contrato social.  Um novo manifesto cultural diria que as pessoas não querem ser genérica e massivamente tratadas como “colaboradoras”. Querem ser agentes; sair na foto no meio dos outros.

Mais transparência

O movimento social em rede valoriza a transparência e repudia a escamoteação da realidade.  As organizações declaram visão, missão e valores, que nem sempre correspondem às práticas do dia a dia. Precisam traduzir o discurso em comportamentos, senão viram apenas um quadro na parede.

Mais protagonismo

Neste momento, o foco da insatisfação está nas instituições de Estado. Sem esperar por passeatas internas, as organizações têm sido mais socialmente inovadoras que outras instituições. São críveis. Não há grandes crises particulares entre empregados e acionistas, mas não são ilhas da fantasia. A crise é de modelo.  Seu papel está em protagonizar mudanças econômico-sociais, interna e externamente e não ficar como variáveis dependentes da crise exposta nas ruas.

O sertão, o mar e a tecnologia da mudança

Como visto nas cenas 1 e 2, o interior da Amazônia e o asfalto urbano têm muito em comum. A informação e a comunicação formadoras de opinião, transmitidas por voz ou face, jamais estarão confinadas, reservadas a poucos. Para o operário da obra, bastou ligar o radinho.

Não sabemos qual o melhor futuro, mas, pelo menos, podemos escolher o que não queremos. A partir daí, inventar outro presente, cujas insuficiências foram desnudadas   pelos movimentos de junho / 2013.