A PESQUISA EM GESTÃO HOSPITALAR

Barreiras estruturais, responsabilidades compartilhadas e caminhos para a colaboração entre hospitais privados e universidades

Antonio Andrade¹ Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro antonio.andrade@unirio.br

Introdução

Há uma tensão que me acompanha desde os primeiros anos em que comecei a me debruçar sobre gestão hospitalar no Brasil. De um lado, a pesquisa clínica consolidou décadas de cooperação formal entre hospitais e universidades, e isso é visível, palpável, documentado. Do outro, a pesquisa sobre como esses mesmos hospitais são administrados, como tomam decisões, como formam e retêm talentos permanece, em grande parte, fora do alcance do conhecimento científico organizado. Não por falta de relevância. Por um impasse que nenhum dos lados conseguiu, até agora, superar sozinho.

Digo que essa tensão me acompanha porque já estive dos dois lados da mesa. Já ouvi gestores hospitalares explicarem, com paciência e certa exaustão, por que não conseguem abrir as portas de suas instituições para pesquisadores. E já ouvi pesquisadores, igualmente frustrados, descreverem o muro de silêncio que encontram quando tentam avançar além do campo clínico. Nenhum desses interlocutores me pareceu o vilão da história. O que percebi, ao longo dessas conversas, foi um desencontro estrutural, e é sobre esse desencontro que quero refletir aqui.

Este ensaio é uma leitura construtiva desse cenário e questiona por que os hospitais hesitam e o que as universidades podem aprimorar, o que perdemos com essa ausência e que caminhos concretos podem existir para uma colaboração real, não apenas declarada. Não tenho todas as respostas, e serei honesto sobre isso ao longo do texto. Mas acredito que nomear o problema com precisão já é uma forma de começar a resolvê-lo.

A gestão importa

Há uma ideia persistente, e, a meu ver, equivocada, de que a excelência hospitalar é sobretudo uma questão clínica. Entendo de onde vem esse raciocínio. Quando pensamos em hospital, pensamos em médico, em diagnóstico, em cirurgia. Mas a literatura internacional em Administração em Saúde mostra, com consistência, o contrário: que o desempenho assistencial e desempenho organizacional caminham juntos, e separar os dois é um erro analítico com consequências práticas sérias.

Quando olho os hospitais pela lente da teoria baseada em recursos, desenvolvida por Jay Barney nos anos 1990 (BARNEY, 1991), percebo que suas capacidades de gestão são ativos estratégicos tão valiosos quanto seus equipamentos ou sua equipe médica. A diferença é que equipamentos podem ser comprados e médicos podem ser contratados. Modelos de gestão que realmente funcionam são construídos ao longo do tempo, testados, ajustados e dificilmente imitados.

E é exatamente esse processo de construção que permanece mal documentado no Brasil. Sem pesquisa estruturada sobre como esses modelos funcionam, a gestão hospitalar tende a se reproduzir por inércia, com práticas copiadas de outros contextos, benchmarking superficial, adaptações apressadas diante de crises. O resultado é uma prática administrativa que evolui, sim, pois ninguém que conheça o setor diria que ele está parado, mas de forma lenta, não sistematizada e pouco conectada ao que a evidência poderia oferecer.

Por que o hospital privado hesita: uma leitura compreensiva

Antes de qualquer tentativa de superar as barreiras de acesso, é preciso entendê-las. E aqui quero ser mais direto do que o habitual nos textos acadêmicos. A cautela dos hospitais privados tem raízes concretas que, durante muito tempo, a academia subestimou.

Capacidade instalada e custo operacional: O obstáculo mais imediato raramente é a falta de vontade. É a ausência de estrutura para absorver um projeto de pesquisa. Hospitais privados de médio e grande porte no Brasil operam com equipes administrativas enxutas, sob alta carga regulatória (ANS, ANVISA, acreditações, obrigações trabalhistas e fiscais), com margens operacionais que não permitem folga para iniciativas sem retorno claro. Certa vez, um diretor administrativo me disse algo que não esqueço: “Eu acredito na pesquisa. Mas quem vai responder o seu questionário enquanto minha equipe está resolvendo glosa de plano de saúde?”. Era uma pergunta genuína, não uma recusa.
Gestão da informação institucional: As instituições têm interesse legítimo em gerenciar o que é dito a seu respeito. Processos internos, indicadores de desempenho e modelos de governança compõem um patrimônio organizacional sensível. Entendo essa preocupação, e acho que seria ingenuidade do pesquisador esperar que uma instituição abra seus dados sem garantias claras sobre o uso que será feito deles. A solução não é evitar a pesquisa, mas desenhá-la com mecanismos reais de controle compartilhado, não apenas com promessas verbais de sigilo.
Ausência de retorno concreto e verificável: No campo clínico, o hospital consegue identificar claramente o que ganha ao participar de uma pesquisa. No campo administrativo, essa equação ainda não foi construída de forma convincente, e digo isso reconhecendo que parte da responsabilidade é nossa, do lado acadêmico. Propostas que prometem “contribuir para a literatura” comunicam muito pouco para um gestor que precisa justificar o uso do tempo de sua equipe perante um conselho de administração. Já vi bons projetos morrerem na mesa de um diretor financeiro por causa de uma proposta de valor mal formulada.

O que universidades e pesquisadores precisam rever

Aqui preciso ser autocrítico, e acredito que essa autocrítica é necessária para que o argumento seja honesto. O campo acadêmico também tem suas próprias barreiras a superar, e ignorá-las seria uma forma de continuar culpando apenas o outro lado.

Agilidade nos processos institucionais: Universidades federais, especialmente na pós-graduação, operam com prazos de aprovação ética que frequentemente se estendem por meses. Já acompanhei situações em que um gestor hospitalar demonstrou interesse genuíno em participar de uma pesquisa, e esse interesse foi literalmente esfriando ao longo de um processo que levou quase um ano para ser aprovado. Quando o pesquisador retornou, o gestor havia mudado de cargo. Processos mais ágeis e instrumentos jurídicos adaptados à realidade das organizações privadas são investimentos urgentes, não concessões.
Valorização do impacto prático: A cultura dos programas de pós-graduação em Administração tende a valorizar publicações em periódicos internacionais de alto impacto, em detrimento de pesquisas com aplicabilidade prática e enraizamento local. Não estou dizendo que essa valorização é errada, pois há razões legítimas para ela. Mas ela cria um desalinhamento estrutural: o pesquisador é incentivado a escrever para o Qualis A1; o gestor hospitalar precisa de uma resposta para o problema que está na sua mesa na segunda-feira. Ampliar o reconhecimento do impacto prático é uma mudança de cultura que precisaria partir dos próprios programas.
Linguagem acessível e proposta de valor clara: Projetos formulados exclusivamente em linguagem acadêmica chegam ao gestor hospitalar como um texto que não foi escrito para ele. Já me peguei relendo propostas que eu mesmo havia redigido e percebendo que teria dificuldade de explicá-las em três minutos para alguém que não é da área. Traduzir a proposta para uma linguagem que faça sentido operacional não é uma concessão ao rigor científico, mas uma condição básica para que a conversa sequer comece.

O que perdemos com essa ausência

As consequências dessa barreira vão além do inconveniente acadêmico. Elas têm um custo real, e me parece importante nomeá-lo com clareza.

Sem pesquisa de gestão produzida dentro dos hospitais privados brasileiros, o campo da Administração em Saúde opera com um déficit estrutural de evidências nacionais. Modelos de governança são importados de contextos estrangeiros sem validação adaptada à nossa realidade. Porter e Teisberg, por exemplo, desenvolveram sua proposta de competição baseada em valor a partir de dados e contextos que têm pouca correspondência com o sistema de saúde suplementar brasileiro (PORTER; TEISBERG, 2006), mas seguimos usando esse referencial porque não temos alternativa melhor produzida localmente.

Do ponto de vista da aprendizagem organizacional, e aqui recorro a Argyris e Schön, cujo trabalho sobre aprendizagem de ciclo duplo me parece especialmente pertinente (ARGYRIS; SCHÖN, 1996), a ausência de escrutínio científico reduz a capacidade das instituições de aprenderem de forma estruturada. Organizações aprendem, claro. Mas tendem a fazê-lo de maneira não sistematizada, baseada em experiência acumulada e resposta a crises, sem o distanciamento crítico que a pesquisa poderia oferecer. Isso não é um julgamento, mas uma limitação inerente a qualquer organização que opera sem espelho analítico.

Para os programas de pós-graduação em Administração, o custo é igualmente claro: a limitação de acesso empurra pesquisadores para análises secundárias ou contextos mais acessíveis, mas frequentemente menos relevantes para o desenvolvimento do campo. Já orientei dissertações que precisaram abandonar o campo empírico original por falta de acesso, e o resultado, embora academicamente válido, era uma sombra do que poderia ter sido.

Condições concretas para a colaboração

Superar esse impasse não é questão de boa vontade isolada. Exige mudanças de postura dos dois lados e a criação de condições estruturais que tornem a parceria viável, sustentável e mutuamente vantajosa. Tenho convicções claras sobre algumas dessas condições, e incertezas legítimas sobre outras.

Coprodução com compartilhamento real de controle: A abordagem de pesquisa engajada desenvolvida por Andrew Van de Ven (VAN DE VEN, 2007) mostra que a coprodução de conhecimento reduz assimetrias e aumenta a adesão das organizações ao processo. Nesse modelo, o hospital não é apenas objeto de estudo: participa da formulação das perguntas, tem acesso prioritário aos dados antes da publicação e pode contribuir para definir o que será divulgado e como. Essa não é apenas uma concessão estratégica para conseguir acesso, mas uma epistemologia diferente, que reconhece que o gestor que vive o problema tem um tipo de conhecimento que o pesquisador externo não tem.
Valor concreto e verificável para a instituição: O retorno para o hospital precisa ser descrito em termos operacionais: um relatório gerencial personalizado com benchmarking setorial, acesso a dados comparativos que a instituição não conseguiria produzir sozinha, coautoria em publicações relevantes para o setor, ou suporte metodológico para iniciativas internas de avaliação. Quanto mais específica e verificável for a proposta de valor, maior a chance de aprovação.
Proteção real da identidade institucional: Garantias de confidencialidade precisam ser incorporadas ao desenho do projeto, não apenas prometidas verbalmente. Projetos com anonimização genuína, análise agregada de dados e revisão institucional prévia dos resultados criam condições de segurança que tornam a adesão possível. Reconheço que há tensão entre a transparência científica e o sigilo institucional, e não tenho uma solução perfeita para essa tensão.
Respeito à capacidade operacional: Protocolos de coleta simples, instrumentos adaptados à rotina hospitalar e cronogramas que respeitam os ciclos operacionais da instituição são condições básicas de viabilidade, não concessões ao rigor metodológico. A pesquisa que considera o impacto na operação do hospital desde o seu desenho é uma pesquisa que já começa com maiores chances de êxito.
Relacionamento construído antes do pedido de acesso: Participar de eventos do setor, oferecer colaborações pontuais sem compromisso formal, publicar em veículos que gestores hospitalares realmente leem são formas de construir presença antes de pedir acesso. Confiança não se declara; se acumula. E essa acumulação leva tempo, o que é um problema para o pesquisador que tem prazos de defesa de dissertação.

Considerações finais

A escassez de pesquisa em gestão nos hospitais privados brasileiros é um problema real, com consequências mensuráveis para a qualidade da administração hospitalar e para o desenvolvimento do campo acadêmico. E insisto: ela não é produto da má vontade de nenhum ator. É resultado de um desencontro estrutural que pode, e precisa, ser superado por meio de colaboração intencional e bem planejada.

Para que esse encontro aconteça de verdade, o projeto de pesquisa precisa nascer de forma genuinamente colaborativa, integrando desde o início todas as partes interessadas. A definição conjunta das perguntas de pesquisa, dos métodos, dos critérios de confidencialidade e dos formatos de devolução dos resultados não é apenas uma boa prática, mas o que transforma a pesquisa em um projeto de todos, não de um lado só.

Nesse processo, a figura do patrocinador interno é determinante. Um gestor do próprio hospital com autoridade e visão estratégica que acredite no valor da pesquisa e assuma a responsabilidade por viabilizá-la dentro da instituição faz toda a diferença. Esse patrocinador é quem abre portas, garante o engajamento das equipes e sustenta o projeto nos momentos em que as demandas operacionais competem pela atenção dos colaboradores.

O custo de continuar como estamos, com hospitais privados como territórios quase inacessíveis para a pesquisa em gestão, é um custo que não podemos mais aceitar como normal. Hospitais privados brasileiros possuem uma riqueza de experiências que o campo acadêmico ainda não conseguiu capturar plenamente. Universidades e pesquisadores têm as ferramentas metodológicas necessárias para transformar essa experiência em conhecimento útil e transferível. Quando esses dois mundos se encontram com intenção genuína, o que emerge é uma parceria que fortalece a gestão hospitalar e contribui para um sistema de saúde mais eficiente e mais humano.

Acredito nisso. E acho que vale a pena continuar tentando.

Referências

ARGYRIS, Chris; SCHÖN, Donald A. Organizational learning II: theory, method and practice. Addison-Wesley, 1996.
BARNEY, Jay B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BERTERO, Carlos Osmar; CALDAS, Miguel Pinto; WOOD JR., Thomaz (Org.). Produção científica em Administração no Brasil: o estado da arte. São Paulo: Atlas, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
MARCH, James G. Parochialism in the evolution of a research community: the case of organization studies. Management and Organization Review, v. 1, n. 1, p. 5-22, 2005.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 14. ed. São Paulo: Hucitec, 2014.
PORTER, Michael E.; TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Redefining health care: creating value-based competition on results. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
TRICKER, Bob. Corporate governance: principles, policies, and practices. 4. ed. Oxford: Oxford University Press, 2019.
VAN DE VEN, Andrew H. Engaged scholarship: a guide for organizational and social research. Oxford: Oxford University Press, 2007.
WILLIAMSON, Oliver E. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New York: Free Press, 1985.

Nota sobre o Autor: Antonio Andrade é Pesquisador com inserção internacional e doutor em Ciências. Atua na interface entre Gestão Estratégica e Ciência da Informação, tendo desenvolvido o Modelo PA (Integração entre Propósito, Processos e Pessoas). Sua trajetória acadêmica é voltada à consolidação de abordagens integradoras entre estratégia, informação e gestão organizacional.