O mundo das percepções condiciona significativamente o nosso comportamento. A maneira como vemos, fotogramos e compreendemos uma realidade é determinante essencial de nossas decisões e ações
O primeiro passo para o processo de mudança das organizações se dá com o desenvolvimento individual. O indivíduo transformado incorpora um novo significado para a sua própria vida – ao que lhe acontece, aos resultados obtidos e às interações com as demais pessoas.
Logo passará a aplicar novas atitudes e comportamentos no seu relacionamento interpessoal. Ele passa a dispor de uma base de julgamento mais objetiva para a tomada de decisões e para a intervenção visando às mudanças da organização e das relações a que pertence. Assim, ele próprio irá constituir-se-á num exemplo a ser seguido. Tornar-se-á um ouvinte atento sem, no entanto, comprometer-se.
Continuamente está disposto a ensinar ao outro o que sabe e, simultaneamente, assumirá uma atitude de disposição a aprender.
Ajudarão os outros a se livrarem de seus hábitos e atitudes preconceituosos e arraigados em direção a uma nova postura descontaminada de ressentimentos provenientes do passado.
A avaliação de desempenho é um das mais importantes pontos que a organização dispõe para possibilitar o desenvolvimento individual tanto do gerente quanto dos membros de sua equipe. Aliás, este é um de seus objetivos precípuos, quando se aplica exclusivamente à realização de objetivos comportamentais – e não apenas secundarizando, mas transferindo para outros sistemas de recursos humanos distintos a busca do cumprimento de objetivos de natureza administrativa. Infelizmente, repita-se à exaustão, a avaliação de desempenho fracassa na maioria das organizações, não só pela equivocada mistura que se faz de objetivos comportamentais e administrativos, mas também pela predominância desfocada desses em detrimento daqueles.
O Indivíduo e o Profissional
O comportamento do ser humano na situação de trabalho é a expressão manifesta das percepções que, como indivíduo, ele faz da realidade. Identificar a dinâmica dos valores, crenças, opções éticas, necessidades, aspirações, expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepções é a condição necessária – se bem que não suficiente – para que o gerente torne-se capaz de imprimir maior objetividade à sua ação.
O mundo das percepções condiciona preponderantemente o comportamento. Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo, agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e conceitos – conscientes ou não – que o embasam, desenvolvidos paulatinamente através de vivências e experiências pessoais que o tornaram um ser humano singular, exclusivo. O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da natureza do homem, as expectativas que desenvolve pela convivência com os outros e a sua auto percepção definem as fontes e os limites da forma como se comporta na vida social e no trabalho, na família e no conjunto da sociedade, exercendo os mais variados papéis.
As questões suscitadas pelo eu-oculto referem-se à pessoa como tal, dissociada da representação de seu papel social. A capacitação do indivíduo no desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente percepção objetiva da pessoa a respeito de si própria. Para ser competente como líder, o gerente precisa ser também competente como pessoa.
A explosão do conhecimento e a complexidade avassaladora das organizações são imperativos da profissionalização da gestão. As organizações inteligentes não podem fazer qualquer concessão ao amadorismo. Alguém já disse: “o único que pode ser Amador é o Aguiar, do Bradesco”.
A profissionalização do gerente significa a implementação de uma estratégia educacional planejada e sistemática de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domínio da expertise profissional como gerente.
Se é verdade que a competência gerencial depende muito do indivíduo competente como pessoa, é também irretorquível que o indivíduo despreparado alcançará muito pouco por melhor que seja como ser humano. A liderança precisa ser ensinada e aprendida, assim como o conteúdo ocupacional do cargo.
É um equivoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per se, resultados ao desenvolvimento das organizações.
“Por que toda vez que solicito um par de braços, vocês me trazem um ser humano junto?”, reclamava Henry Ford.
Desde o Fordismo com a verticalização da produção até estes tempos de globalização com o teletrabalho, empreendedores radicais têm visto as pessoas como meros instrumentos de trabalhos residuais ou de supervisão. Mas o mesmo ser humano que acompanhava o “par de braços” para Ford é o mesmo que acompanha a capacidade cognitiva dos colaboradores atuais. E possuem além dos quocientes físico e cognitivo, um quociente emocional. Porquanto, estas características humanas devem ser trabalhadas desde a educação básica do indivíduo. E as ferramentas adotadas no passado, mesmo que unicamente voltadas à produção de bens e serviços, podem também ajudar nas relações humanas. Ouso utilizar os inferentes adotados pela General Eletric e a empresa de consultoria McKinsey, no desenvolvimento da matriz GE/McKinsey – investir, investir seletivamente e desinvestir, “utilizada para gerir uma carteira de diferentes negócios e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização”(1), combinados com as variáveis funcionais e organizacionais de Chiavenato (2), para elaborar a seguinte tabela que visa auxiliar na decisão de investimento no capital humano, que embora intangível pode ser avaliado.
INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS
FUNCIONAIS E ORGANIZACIONAIS
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| COMPETÊNCIAS | FUNCIONAIS | ORGANIZACIONAIS | DECISÃO |
|______________|___________|_________________|______________|
| INDIVIDUAIS | ALTA | ALTA | INVESTIR |
|———————-| | |———————-|
| HIERÁRQUICAS | BAIXA | BAIXA | DESINVESTIR |
|———————-| | |———————-|
| GERENCIAIS | ALTA | BAIXA | |
|———————-| | | INVESTIR |
| PONDERADAS | BAIXA | ALTA |SELETIVAMENTE |
| (pelo decisor) | | | |
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Se um potencial colaborador possui competência (individual, hierárquica ou gerencial) funcional e organizacional baixas, não se deve insistir no investimento funcional ou organizacional com este colaborador. Contudo, um trabalho no nível de reeducação já é feito por diversas organizações responsáveis socialmente. Porém o sucesso é bastante pequeno em decorrência das expectativas trazidas vis-à-vis a má formação básica educacional.
decisão de investimento no capital humano, que embora intangível pode ser avaliado.
INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS
FUNCIONAIS E ORGANIZACIONAIS
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| COMPETÊNCIAS|FUNCIONAIS|ORGANIZACIONAIS | DECISÃO |
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| INDIVIDUAIS | ALTA | ALTA | INVESTIR |
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| HIERÁRQUICAS | BAIXA | BAIXA | DESINVESTIR |
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| GERENCIAIS | ALTA | BAIXA | |
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| PONDERADAS | BAIXA | ALTA |SELETIVAMENTE|
| (pelo decisor) | | | |
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